Книга Граблеведение. Реальная история российского бизнеса, который взлетел, рухнул и выжил, рассказанная основателем - Александр Руденко
Шрифт:
Интервал:
Закладка:
Я потом уже совершенно случайно узнал, что, несмотря на статус филиала (предусматривающий поддержку со стороны головного офиса) и все наши усилия, эта организация в Хабаровске закрылась, не проработав и двух лет.
Успешные компании знают, что нужно их потребителям сегодня и в чем они будут испытывать потребность завтра. Они общаются с потребителями, спрашивают их мнение и реагируют на пожелания. Допустив ошибку, они не боятся ее признать и решают ситуацию в пользу потребителя.
Я провел в продажах больше десяти лет. Начинал еще студентом, мы продавали все, до чего могли дотянуться (в хорошем смысле, без противозаконных действий), а потом дорос до работы с ключевыми клиентами на должности руководителя филиала. Я продавать люблю, и, как мне кажется, умею это делать.
В 99 процентах компаний как заведено – приходишь с предложением, встречаешься с кем-то, кто называется руководителем, излагаешь суть дела, отвечаешь на вопросы, и дальше происходит следующее. Если вам отказывают, это происходит просто. Говорят: спасибо, мы позвоним, когда будет интересно. Или обещают рассмотреть позже. Или прямо отказывают. Если же предложение стоит внимания – нужно дальше согласовывать его с вышестоящим руководителем. Если у того есть руководитель, то и с ним.
Грабли: давать сотрудникам полномочия отказывать в предложениях, в сотрудничестве и прочем, но не давать возможности отвечать согласием без одобрения сверху.
Антиграбли: дать полномочия использовать и «газ», и «тормоз».
Зачастую отсутствие полномочий говорить «да» – это тормоз организации: проще отказать человеку, пришедшему с новым предложением, и не создавать себе заморочек. Придешь к руководителю согласовывать это новое предложение – неизвестно, какое у того настроение, еще и тебя самого заставят разбираться во всем этом. Зачем это нужно?
В компаниях-победителях сотрудники, у которых есть власть, на своем уровне обладают полномочиями отвечать и «нет», и «да». Глупо доверять человеку должность, если при этом у него окажется рабочей только функция отказа, а за согласованием он будет вынужден идти к руководителю или собственнику. Компании-победители дают своим сотрудникам возможность принимать решения и нести за них ответственность. Решением, приносящим компании пользу, может быть и ответ «нет», и ответ «да».
Если вы заранее проработаете в голове потенциальную проблему, то найдете одно или несколько решений. Как только это происходит, проблема перестает быть проблемой и становится просто очередной задачей, которую нужно решить. Вы понимаете, какие ресурсы для этого нужны. Этот прием не имеет ничего общего с нагнетанием жути и рисованием страшилок. Речь о том, чтобы моделировать не только благоприятный исход, но и негативный вариант развития событий.
Грабли: надеяться на то, что стабильность и прибыль будут всегда.
Антиграбли: быть готовым к любым ситуациям. Например, как к росту, так и к падению спроса.
Ведь что страшно? Неизвестность. Страшно оказаться в темной комнате с завязанными глазами. Вы понятия не имеете, есть ли кто-то в комнате, большая она или маленькая, а что сейчас будет, а что будет потом и так далее. Даже если, сняв повязку и включив свет, мы видим двух хмурых людей, это уже не так страшно. Потому что опасность перед глазами.
В компании-победителе всегда есть тот, кто морально готов к переменам. Он знает, что найдет выход из любой возможной ситуации, потому что он в свое время позволял себе не бояться ее обдумывать. Надеюсь, моя книга поможет вам проиграть в голове возможные негативные ситуации и заранее обдумать пути выхода из них, примерив на себя мой опыт.
Это и есть работа на опережение – стратегия, которая не позволит возникшей проблеме стать для бизнеса по-настоящему опасной.
Все компании растут, разрыв между лидером и рядовыми сотрудниками увеличивается, и если в самом начале деятельности до лидера мог дотянуться каждый, то со временем это становится если не невозможным, то затруднительным.
Тем не менее людям нужна поддержка и нужно то, на что можно опереться. Постоянное движение – это выбор. Выбор между несколькими вариантами, и от этого выбора зависит, насколько быстро мы придем к поставленным целям и насколько меньше совершим ошибок.
В роли этой опоры и выступают описанные стратегии. Каждый раз, оказываясь перед выбором, сотрудники мысленно или нет сверяются с тем, что является базовыми ценностями компании. Если ценности говорят о том, что в компании принято тратить деньги на качественное, но недорогое, то он именно так и сделает. Найдет такой вариант. Если он знает, что для компании важно удовлетворение потребностей потребителей, то между безразличием и правильной реакцией он выберет второе.
У компании должны быть такие маяки. И что самое важное – они должны соблюдаться лидером. В противном случае эффект будет ровно обратный. Нелепо ждать подвигов в компании, которая экономит на туалетной бумаге, но вся верхушка которой летает бизнес-классом.
И еще ключевой момент: об этих стратегиях должны знать на всех уровнях. Не предполагать, что они знают, а именно знать. Именно тогда они смогут приносить максимальную пользу и в них будут вовлечены все сотрудники.
Даже в трудных условиях или условиях неопределенности люди знают, как поступать. И это дает силы и помогает сохранить опору под ногами.
Что объединяет людей, переживших сложности и проблемы?
