Книга Стратегия и маркетинг. Две стороны одной медали, или Просто – о сложном - Игорь Альтшулер

Собственное производство инструментария, технологий анализа и консультирования повышает устойчивость, дает определенные конкурентные преимущества (как автор, ты, естественно, лучше понимаешь возможности и ограничения, тонкости использования собственных методов и продуктов).

Четыре аксиомы и принцип соответствия

Аксиома первая. Клиент – физическое лицо. Юридических лиц нет в природе, их выдумали хитроумные юристы, чтобы деньги зарабатывать (хотя деньгами физических лиц они тоже не брезгуют). Компании не принимают решения, не взлетают и не падают, даже замуж не выходят, все делают только физические лица. Другое дело, что, мешая и помогая друг другу, не замечая друг друга, они в меру сил своих создают или усиливают хаос, делающий результаты их деятельности труднопредсказуемыми. Впрочем, об этом уже написал Лев Толстой в «Войне и мире», когда рассуждал о подготовке и проведении сражений. Компания – это лишь способ организации физических лиц, сохраняющих (или изменяющих под давлением амбиций или обстоятельств) личные, групповые и клановые интересы.

Аксиома вторая. Вы сами – тоже свой клиент, лучше, если VIP. Руководствуясь правилом «клиент всегда прав» и стараясь угодить клиентам во что бы ни стало, можно потерять не только прибыль и возможности для развития, но и самоуважение. А кто будет уважать человека, который сам себя не уважает? Поэтому клиентов надо правильно выбирать и уметь при необходимости вежливо, но жестко ставить на место.

Своих начальников, сотрудников, партнеров, коллег, поставщиков тоже очень удобно рассматривать в качестве клиентов. Универсальный подход позволяет точнее расставлять приоритеты и балансировать интересы.

Аксиома третья. Вечности нет, есть жизненные циклы отношений (понятию жизненного цикла я посвятил раздел в первой главе книги). Советская власть за много лет крепко вдолбила в нас идею вечности: «Будет людям счастье, счастье на века…», «Но никто и никогда не забудет имя Ленин». Трудно смириться с тем, что ничто не вечно под луной, что проекты, продукты, отношения, преимущества, обязательства рождаются, живут и уходят в небытие.

Этот процесс может быть стихийным, неконтролируемым, и тогда мы злимся и обижаемся: «Я его учила, я столько ему дала, а он, неблагодарный» или «Мы же все время их обгоняли, как они прорвались – ума не приложу». Этот процесс может быть осознанным и планируемым, и тогда мы, нанимая сотрудника, планируем, что совместная работа с ним продлится два года.

Ясно, что при таком подходе на двухлетнее обучение за счет фирмы мы его уже не пошлем. Затратив месяц-другой на обучение и тренировки, мы должны подумать, как получить достойную отдачу от сотрудника. Кстати, вовсе не обязательно расставаться через два года, просто сотрудник станет другим, мы – другими, да и рыночная ситуация изменится. Нужны новый контракт и выстраивание новых отношений.

Аксиома четвертая. Нужно различать потребности человека (в пище, во сне и т. п.) и его желания. Потребностей сравнительно немного, они есть у всех, на удовлетворении их можно много зарабатывать, но для этого нужно, как правило, выйти на большие объемы продаж. Совсем другое дело – желания. Они у человека (у женщин особенно, впрочем, мужчины со своей любовью к техническим новинкам тоже не сильно отстают) практически неограниченны, и здесь уже есть из чего выбирать. Вы можете удовлетворять (или инициировать) уникальные желания состоятельных людей и тогда назначать высокие цены и получать достаточную прибыль при небольшом количестве клиентов.

Принцип соответствия. Малому предприятию, ставшему поставщиком автогиганта, вряд ли стоит бурно радоваться. В любой момент его могут «кинуть», не заплатить, в одностороннем порядке поменять условия. Муравью трудно бороться со слоном, можно попробовать сбежать или затаиться. В «Поучительных историях» третьей главы книги есть истории о маркерах, выявляющие другую сторону принципа соответствия – «уровень продукта должен соответствовать уровню клиента».

Уровень сотрудника должен примерно соответствовать уровню фирмы. Если он будет заметно ниже, бессмысленно держать такого сотрудника, если заметно выше, все равно переманят, да и сам человек будет чувствовать себя не в своей тарелке. По той же причине уровень сотрудника должен соответствовать уровню клиента, уровень проекта – уровню инвестора, объем рынка – амбициям собственника. «Мы выбираем, нас выбирают, как это часто не совпадает…»

Я несколько лет потратил на то, чтобы определить, с кем мне следует работать. В 1997 г. наконец определился: с собственниками и директорами фирм, относящихся к среднему бизнесу или переходящих из малого в средний бизнес. Значит, я просто обязан вежливо отправить куда-то (например, к конкурентам) мелкого ларечника и точно так же я обязан порекомендовать одному из руководителей орденоносного гиганта, пытавшемуся сделать мне какое-то предложение, связаться с крупной международной консалтинговой структурой. Кесарю – кесарево, слесарю – слесарево.

Почему я назвал соответствие принципом, а не включил его в список аксиом? Да потому, что он не абсолютен и применять его следует аккуратно, с учетом не только нынешнего состояния дел, но и динамики развития. Предприятие может быть малым, но быстрорастущим, автогиганту никто не мешает стремительно падать, а слабому сотруднику – активно учиться. Хотя в большинстве случаев принцип соответствия действует и в пропасть несоответствий проваливаются наши силы, деньги, время.

Клиентский «бутерброд»

Клиент, особенно корпоративный, больше похож на многослойный «бутерброд».

Он включает как минимум:

• лицо, принимающее решение (первое лицо обычно мало что понимает в вашем продукте или услуге, но оно решает, оплачивать их или нет);

• финансового человека (который обычно сразу говорит «денег нет», если он говорит что-то другое, скорее всего, это не профессионал);

• технического человека (который не столько оценивает функциональность и надежность вашего продукта, сколько стремится укрепить свои позиции незаменимого и уникального эксперта, зачем ему вообще браться за что-то новое?);

• консультанта (который может быть не в курсе дела, но первое лицо прислушивается к его мнению);

• исполнителей, потребителей ваших продуктов и услуг (которые будут жаловаться начальству, что старый продукт лучше нового, новый неудобен, в нем много ошибок и т. п.).

Каждый человек в клиентском «бутерброде» думает о чем-то своем. Это зависит и от роли, и от конкретной личности. Например, финансист думает о возврате инвестиций (от этого зависит его годовой бонус), главный маркетолог, в данном случае выполняющий еще и роль консультанта первого лица, требует средств на шумную рекламную кампанию (а кто будет отвечать, если она не приведет к существенному росту объема продаж?). Директор по качеству представляет мнение всех технических служб и не без оснований считает, что без новой измерительной машины смешно рассуждать о качестве, конкурентоспособности и нечего зря выбрасывать деньги на рекламу, покуда нет нормального продукта…