Книга Groupon. Бизнес-модель, которая изменила то, как мы покупаем - Фрэнк Сеннет

1. ОСНОВНАЯ ОБЛАСТЬ НАШЕГО БИЗНЕСА УВЕРЕННО РАСТЕТ.

Благодаря беспрецедентным усилиям специалистов по продажам, август этого года становится для компании ключевым месяцем на рынке США. По нашим подсчетам, выручка компании вырастет на 12 % по сравнению с прошлым месяцем (что очень немало), при этом мы сократим наши маркетинговые расходы на 20 % за тот же период.

Кроме очевидной «положительности» этих цифр, они представляют для нас большую значимость, потому что они дают достойный ответ на недавнюю волну критики, связанную с финансовым показателем, указанным нами в форме S-1, под названием ACSOI, который призван объяснить людям, как мы рассматриваем свои маркетинговые расходы. Причина, по которой весь мир, кажется, взъелся на ACSOI, заключается в том, что этот показатель делает нас неправдоподобно прибыльными, поскольку он вычитает наши затраты на привлечение новых клиентов из общей статьи расходов компании. Однако мы считаем, что он весьма точно описывает наши маркетинговые расходы в стабильном состоянии бизнеса – мы просто не могли подумать, что так много людей отнесутся к нему скептически. Полагаю, что на этом стоит остановиться подробнее – соберитесь с духом, будет непросто.

Согласно нашим внутренним прогнозам, существует два разных вида маркетинга: первый, который я бы назвал «обычным маркетингом», – расходы на который НЕ исключаются из показателя ACSOI, – и второй, «маркетинг с целью привлечения новых клиентов», который показателем ACSOI не учитывается. Способ расходования средств на маркетинг, применяемый компанией Groupon, уникален по трем причинам.

1. В текущий момент мы расходуем на маркетинговые цели больше, чем любая другая компания когда-либо, – во втором квартале года мы потратили около 20 % нашей чистой выручки на маркетинг, в то время как традиционная компания расходует на эти цели менее 5 %. Почему мы тратим на это так много? Ответ прост: потому что это приносит результат. Однако такие высокие расходы – это лишь часть того, что делает нашу ситуацию особенной.

2. Наш маркетинг – по крайней мере маркетинг с целью привлечения новых клиентов, который исключен из показателя ACSOI, – направлен на пополнение нашего долгосрочного маркетингового канала – нашего списка ежедневной электронной рассылки. Как только мы получили адрес электронной почты нового клиента, мы можем постоянно рекламировать ему свои товары и услуги, не расходуя на это дополнительные средства. Другим компаниям, таким как Johnson and Johnson, McDonald’s и прочим, приходится постоянно тратить деньги на рекламу на телевидении, в журналах и так далее для того, чтобы вы не забывали о том, какие удобные и полезные они выпускают товары, даже после того, как вы уже ими воспользовались. Однако компания Groupon тратит деньги только один раз – когда клиент попадает в список электронной рассылки, после чего на его почту ежедневно отправляются напоминания о том, какие приятные и интересные продукты предлагает наша компания. Таким образом, на повторное привлечение клиента средства не расходуются вообще, а это необычно.

3. Наконец, мы резко сократим маркетинговые мероприятия, тем самым урезав до номинального уровня часть наших маркетинговых расходов, связанных с привлечением новых клиентов. Сейчас мы тратим огромные суммы на эти цели, поскольку стараемся привлечь как можно больше клиентов в максимально сжатые сроки. Мы не уделяем такого же внимания своему маркетинговому бюджету, как обычные компании, потому что знаем, что даже если бы мы и планировали тратить на маркетинговые цели такие же суммы, как сегодня, то в конце концов у нас бы «закончились» новые подписчики. Поэтому наши издержки по привлечению новых клиентов ощутимо сократятся, что будет свидетельствовать о том, что у нас больше нет новых людей, которых мы могли бы добавить в свой список электронной рассылки. Мы рассматриваем эти расходы как очень крупную единовременную трату, после которой наша задача будет заключаться в том, чтобы непрерывно превращать этих подписчиков в клиентов, которые будут пользоваться нашими услугами. Тем временем расходы на «обычный» маркетинг не исключаются из нашего внутреннего финансового показателя ACSOI.

Я старался изо всех сил, чтобы объяснить это как можно более доступным языком, но сейчас я понимаю, что вы, наверное, прочитали мои слова три раза, чтобы понять, о чем идет речь. Согласен, все это не так просто. Проще ведь объявить нас «шарлатанами». Поэтому людей можно простить за их подозрительность в отношении нашей компании.

Как бы то ни было, есть веская причина, по которой я так подробно остановился на ACSOI. Скептики зачастую задают нам вопрос: «Если вы снизите маркетинговые расходы, не упадет ли ваша выручка? Не оплачиваете ли вы таким образом рост своей компании?» В течение последних нескольких месяцев мы постепенно снижали маркетинговые расходы, тем не менее наша выручка увеличивается значительными темпами. В первом квартале текущего года расходы на маркетинг составляли 32,3 % от объема нашей чистой выручки. К концу второго квартала эти расходы были снижены до 19,4 %. Более того, эта сумма снижалась на протяжении последних нескольких месяцев благодаря тому, что ранее мы вкладывали средства в свой долгосрочный маркетинговый канал – список адресов для электронной рассылки.

Мы наблюдаем аналогичные тенденции на международном уровне – маркетинговые расходы падают, выручка растет – в каждой стране наша компания либо тратит меньше, либо зарабатывает больше. Даже на таких новых для нас рынках, как рынок Южной Кореи, где мы все еще делаем крупные капиталовложения, мы можем наблюдать беспрецедентный рост. Мы начали организовывать свою команду в Корее в январе этого года, несмотря на присутствие двух конкурентов, которые были сильнее, чем те, с которыми нам уже приходилось бороться во время выхода на новый рынок. Благодаря великолепной работе коллектива корейского представительства мы идем к тому, чтобы занять ведущие позиции на рынке в течение нескольких месяцев. Ни на одном рынке прежде нам не удавалось добиться такого стремительного роста, как в Корее!

Как обстоят дела у нашего совместного предприятия с компанией Tencent в Китае? Китай – это совершенно особенный рынок, но каждый месяц мы понемногу приближаемся к выходу на рентабельный уровень. Стратегия роста, применяемая нашей компанией в отношении Китая, аналогична той, которую мы использовали в других странах, таких как Германия, Франция и Великобритания, – мы стремимся набрать персонал как можно быстрее и исключить из своих рядов наименее эффективных сотрудников. К настоящему моменту такая стратегия позволила нам улучшить свои позиции по сравнению с конкурентами в Китае – нам удалось подняться с 3000-го места в рейтинге сервисов «скидок дня» до восьмого. Удастся ли нам занять господствующее положение, которым мы обладаем в большинстве стран? Пока об этом говорить рано, но я абсолютно не сомневаюсь в том, что мы строим бизнес, который продержится еще очень долго.

2. НОВЫЕ ОТРАСЛИ НАШЕГО БИЗНЕСА НА ПОДЪЕМЕ.

Сервисы путешествий и торговли товарами открывают перед нами огромные возможности. Появившись лишь несколько месяцев назад, эти сервисы стали приносить нашей компании до 20 % от общего объема выручки в некоторых странах. В Великобритании мы выручили $2 млн, продавая матрасы, за один день! Groupon Getaways за первый месяц принесет нам $10 млн – вы подумаете, что это потрясающий результат, но мы уверены, что в скором времени эти результаты многократно улучшатся.