Книга Легко не будет. Как построить бизнес, когда вопросов больше, чем ответов - Бен Хоровиц

В глобальном смысле каждый из нас видит мир сквозь призму собственного мировоззрения. Проводя интервью с кандидатами, полезно обращать внимание на мелкие особенности, позволяющие понять, видят ли эти люди мир лишь с индивидуалистической позиции или склонны отстаивать интересы команды.

Те, кто видит мир лишь с точки зрения собственных интересов, могут примерно так рассказывать о причинах банкротства предыдущей компании, где они работали: «На предыдущем месте я занимался разработкой игрушек для электронной коммерции. Мне казалось, что это важно для моего резюме». Обратите внимание на употребление слов «мой, мои» в контексте, который никто из сотрудников его предыдущей компании не одобрил бы. По сути, они могли бы даже обидеться на такие рассуждения. Люди с правильно ориентированными амбициями никогда бы не назвали «игрушками» усилия целой команды сотрудников по созданию весьма серьезного продукта. Наконец, те, кто сконцентрирован на собственных интересах, считают нормальным и естественным говорить о «важности работы для резюме», а люди, ориентированные на командные интересы, предпочитают так не говорить, поскольку это ясно указывает на предпочтение личных целей командным.

С другой стороны, люди, для которых приоритетны командные интересы, очень редко употребляют слова «я» или «мой», говоря о своих личных достижениях. Даже во время интервью они стараются отдать должное своим бывшим коллегам и демонстрируют гораздо больший интерес к тому, как может преуспеть компания, чем к тому, как будут компенсированы их личные усилия или как это отразится на карьере. Если спросить их об обанкротившейся компании, в которой они до этого работали, то становится очевидно, что они так глубоко переживают собственную ответственность за это, что детально описывают свои ошибки и неправильные решения.

Когда мы нанимали директора по глобальным продажам для Opsware, вышеописанные приемы оказались весьма полезными. Хотя эта позиция относится к сфере сбыта, я специально упомянул в инструкции для интервьюера, что особенно важной чертой успешного кандидата должно быть умение ставить интересы компании выше собственных. Это важно по многим причинам.

• Агенты по сбыту особенно ориентированы на материальные стимулы, поэтому сбалансировать их интересы с корпоративными особенно сложно.

• Организация сбыта – лицо компании, повернутое к окружающему миру. Если специалисты по продажам заботятся в первую очередь о собственных интересах, это становится большой проблемой для компании.

• В высокотехнологичных компаниях мошенничества обычно случаются именно в сбытовых подразделениях, где менеджеры преследуют только собственные интересы.

Проводя интервью, мы видели множество кандидатов, приписывавших исключительно себе заслуги заключения невероятно крупных контрактов, достижения впечатляющих результатов и успеха компании. Но неизменно оказывалось, что именно те кандидаты, которые присваивают себе львиную долю заслуг в подписании крупных контрактов, испытывают наибольшие трудности, когда их просят раскрыть детали – каким образом были достигнуты соглашения и организовано их подписание. При проверке рекомендаций таких кандидатов многие рекомендатели, принимавшие участие в заключении тех же сделок, рассказывали совсем другую историю.

Когда я проводил собеседование с Марком Крэнни, его было очень трудно заставить рассказать о личных достижениях. Некоторые наши интервьюеры, видя его реакцию на определенные вопросы, нашли его чопорным и даже неприятным человеком. Один интервьюер пожаловался: «Бен, я знаю, что он увеличил сумму контракта с Nike с 1 до 5 миллионов долларов – мне об этом рассказал мой знакомый, который там работает. Но сам Марк не пожелал сообщить никаких деталей относительно этой сделки». Когда я интервьюировал Марка, он хотел говорить только о том, каким образом выиграла его прежняя компания. Он в деталях описал, как его команда выявила слабости продукта по сравнению с продуктом конкурента и как он работал с другим топ-менеджером над продвижением продукта. Затем он рассказал о совместной деятельности по пересмотру организации обучения и взаимодействия агентов по сбыту с СЕО компании.

Когда зашел разговор об Opsware, оказалось, что Марк уже успел переговорить с агентами по сбыту нашего основного конкурента и знал, над какими сделками они работают. Он неустанно задавал мне вопросы о том, как именно мы собираемся выиграть у них эти сделки и как планируем получать информацию о готовящихся сделках в будущем. Он хотел знать сильные и слабые стороны каждого сотрудника нашей компании. Его интересовало, как мы собираемся преуспеть. Вопросы его будущей карьеры и оплаты труда были озвучены лишь в самом конце разговора. И в этом случае он хотел лишь получить гарантии, что зарплата и компенсации будут определяться эффективностью его деятельности, а не какими-либо посторонними факторами. Было ясно, что Марк занят исключительно проблемами команды и ее успеха.

За время его работы в нашей компании объем продаж возрос более чем в десять раз, а наша рыночная капитализация – в двадцать. Более того, причина увольнения по собственному желанию среди агентов по сбыту упала до рекордно низкого уровня, а в общении с потребителями господствовали честность и справедливость. Наши юристы и финансисты не раз говорили, что Марк всегда в первую очередь защищает интересы компании.

Несколько слов в заключение

Действительно, иногда сотрудники-индивидуалисты, стремящиеся сделать карьеру, могут принести пользу компании, но рассчитывать, что старшие менеджеры с неверными мотивами могут делать правильные вещи, – очень опасная идея.

Должности и продвижение по службе

Очень часто в стартапах должности сотрудников не имеют определенных названий. В этом есть смысл, поскольку главная обязанность каждого – делать все для создания компании. В таких условиях точного определения должностных обязанностей не требуется, да по сути это и невозможно, поскольку каждый сотрудник понемногу занимается всем, что необходимо. В такой деловой среде отсутствуют интриги, никто не мошенничает ради получения должности или дополнительных полномочий. Это очень здорово. Но почему все компании в конце концов вводят официальные названия должностей и проводят распределение полномочий между сотрудниками? (Выражаю благодарность Марку Цукербергу за расширение моего кругозора по этому вопросу.)

Почему названия должностей имеют значение?

Все компании рано или поздно вводят официальные названия должностей по двум основным причинам.

1. Этого хотят сотрудники. Вы, возможно, планируете работать в вашей компании всю жизнь, но, по крайней мере, часть сотрудников видит свое будущее и вне ее. Когда ваш директор по продажам придет на интервью в следующую компанию, ему не захочется говорить, что, несмотря на то что фактически он руководил глобальной сетью агентов по сбыту с сотнями сотрудников, те его называли просто – «пижон».

2. Со временем люди хотят знать, кто есть кто. Когда компания достигает определенных масштабов, каждый сотрудник уже не может лично знать всех остальных. Что еще важнее, сотрудники не знают, чем занят каждый их коллега и с кем им следует наладить взаимодействие, чтобы выполнить свою работу. Названия должностей обеспечивают краткий и понятный формат для обозначения рода деятельности каждого сотрудника. Кроме того, потребителям и деловым партнерам тоже полезно знать, кто есть кто, чтобы наилучшим образом организовать работу с вашей компанией.