Книга Маркетинг 5.0. Технологии следующего поколения - Филип Котлер

первое, что нужно создать, – это возможности для аналитики. Цель состоит в определении требующих решения проблем и возможностей для роста. Для осуществления этой цели бизнесу требуется сбор данных о покупателях с возможностью отслеживания изменений в реальном времени. Инструменты отслеживания общественного мнения, в частности мониторинг социальных сетей, могут быть особенно полезны для отслеживания обсуждений о бренде, продукте в социальных сетях и онлайн-сообществах. Такие инструменты фильтруют неструктурированные социальные обсуждения в пригодную для использования клиентскую аналитику: ключевые слова, зарождающиеся тренды, полярные мнения, чувства по отношению к бренду, узнаваемость компании, как воспринимают продукт и реакции конкурентов. Данные дополняются геопривязками, которые позволяют компаниям отслеживать закономерности по регионам и местам.

Компаниям также необходимо отслеживать изменения в поведении покупателей, отражающееся в трафике и транзакциях. Компании могут проследовать по клиентским путям через свои сайты и анализировать покупки в электронных магазинах в реальном времени. Для компаний с физическими продуктами данные по точкам продаж – самый часто встречающийся способ оценки того, насколько отдельные позиции товаров пользуются спросом на рынке. Используя радиочастотные RFID-чипы на товарах, компании могут получить лучшее представление о клиентском пути до покупок. Например, ретейлеры могут узнать, как много времени требуется покупателю для принятия решения о покупке, и отследить путь, который они проходит до оплаты товара на кассе.

С разрешения RFID-чипы могут также служить носимыми устройствами для отслеживания перемещений покупателя и улучшения клиентского опыта. Компания Disney внедрила RFID-чипы в браслеты Magic Bands для отслеживания передвижений посетителей по развлекательному парку. Медицинский центр Mayo Clinic использует RFID-чипы, размещенные на браслетах пациентов и пропусках сотрудников, для тех же целей. B2B-компании используют отслеживание с RFID для управления логистикой и оптимизации цепочек поставок.

Эти данные по перемещениям и транзакциям полезны для быстрого анализа причинно-следственной связи между компаниями и результатами, или между запусками продукта и продажами. В других областях цель состоит в нахождении лучшего соответствия между продуктом и рынком. Измеряемые показатели должны быть содержательными и имеющими практическую ценность, чтобы компании точно знали, как улучшать свои кампании и продукты. Аналитика в реальном времени дает компаниям возможности экспериментировать и быстро извлекать из опыта уроки.

Создание децентрализованных команд

Agile-маркетинг требует множества команд, которые работают над разными вещами. Команды будут основываться на выводах, полученных аналитикой в реальном времени. В agile-маркетинге каждой группе поручается отдельная задача с конкретным сроком выполнения. Так команды несут большую ответственность за результат. Эта модель вдохновлена методологией SCRUM – agile-методологией, часто используемой при разработке программного обеспечения. В сфере маркетинга области применения agile-подхода могут включать создание клиентского опыта нового поколения, продуктовые инновации, улучшение маркетинговых процессов, креативные маркетинговые кампании и развитие новых направлений бизнеса.

Один из основных барьеров на пути agile-маркетинга – это организационная разобщенность. Многие крупные организации испытывают трудности с согласованностью работы различных функциональных департаментов с конфликтующими ключевыми показателями эффективности (KPI). Поэтому каждая agile-команда должна иметь отдельных кросс-функциональных специалистов с разнообразным опытом: в разработке продуктов, маркетинге и технологиях. Так как группы небольшие и они работают над общим набором целей, от разобщенности можно избавиться. В то же время сотрудники более вовлечены и чувствуют, что их работа значима.

Помимо снижения замедляющих работу факторов, кросс-функциональные команды хорошо подходят для формирования дивергентного мышления, необходимого любому инновационному проекту. Кросс-функциональные команды также обязательны для воплощения больших идей в жизнь. Эксперт по маркетингу, например, выступает в роли интерпретирующего закономерности, инженер помогает разрабатывать рабочие прототипы. Каждая команда должна иметь все необходимые ресурсы для достижения своих целей независимым образом.

Традиционные модели принятия решения с многоуровневым процессом согласования также могут быть камнем преткновения для agile-маркетинга. Решения должны приниматься быстро, а задержки будут сильно влиять на результат. Поэтому команды должны быть автономными и обладать возможностями и полномочиями принимать децентрализованные автономные решения по своей задаче. Гибкая модель требует всецелой приверженности со стороны высшего руководства. Роль руководителей высшего звена в agile-маркетинге – отслеживать прогресс, предоставлять обратную связь на стратегическом уровне и направлять команды, предоставляя им свободу. Но, самое важное, руководители высшего звена должны интегрировать agile-проекты и согласовать их деятельность с общими целями компании.

Разработка гибкой платформы для продуктов

Самая важная причина, по которой agile-команды быстро реализуют идеи, – это то, что они не строят продукты с чистого листа. Напротив, каждое новое изменение строится на единой базе, которая называется платформой. Когда покупатели оценивают конкретный продукт, например, они не любят и не ненавидят его целиком. Им могут не нравиться некоторые элементы, при этом другие могут быть желаемыми. Поэтому все, а именно продуктовые характеристики, компоненты программного обеспечения, точки взаимодействия клиентского опыта или креативные дизайны, создаются по модулям и слоям. База служит ключевым продуктом, в то время как разные модули могут быть собраны различным образом поверх в виде дополнений.

Компании, разрабатывающие программное обеспечение, и другие цифровые компании – изначально более гибкие и приспособленные к изменениям в процессах разработки продукта. Не имея физических активов, они могут лучше приспосабливаться к волатильности и неопределенности рынков. Несмотря на то, что корни такого подхода растут из разработки цифровых продуктов, он также широко распространен в компаниях, которые производят оборудование. Например, в автомобильной индустрии распространена практика базирования разработки продуктов на всего лишь нескольких платформах. Различные модели машин с отличительным внешним видом и даже разных автопроизводителей могут иметь общую платформу. Смысл такой практики в снижении издержек и стандартизации производственных процессов по всему миру. Таким образом, автопроизводители могут держать цены низкими, при этом предоставляя варианты кастомизированного дизайна, подходящие под различные предпочтения на рынке.

В некоторых случаях компании меняют свои бизнес-модели с модели обладания продуктом на модель цифровых услуг для улучшения своей гибкости. Оборудование и программное обеспечение имеют более длинные циклы продаж, так как покупатели обычно не обновляют их, если улучшения от этого не значимые. Поэтому agile-маркетинг может быть не так уж полезен. Именно поэтому технологические компании переходят от продажи оборудования и программного обеспечения к предложению услуг по подписке. С новой моделью получения прибыли они могут предлагать продукты, которые хорошо интегрируются и постоянно обновляются.

С гибкой платформой для продукта agile-команды могут быстро экспериментировать с различными конфигурациями, пока не получат наиболее благоприятную обратную связь от рынка. Но, что важнее, продуктовые платформы с модульными компонентами позволяют компаниям достигать массовой кастомизации. Покупатели могут выбрать свои уникальные конфигурации для всех типов продуктов, как, например, замороженный йогурт, обувь или ноутбуки.

Разработка параллельности процессов

Инновационный проект обычно следует каскадной или поэтапной модели, где каждый шаг от замысла до запуска делается последовательно. В конце каждой стадии есть контрольный пункт. Поэтому процесс не может перейти