Книга Меняемся на работе. Мышление и развитие лидера в сложном мире - Дженнифер Гарви Бергер

Например, какая последовательность в этом ряде чисел?

2 4 6 8 10 12 14 16 18 20 22 24 26 28 30 32 34 36 38 40 42 44 46 48 50 52 54 56 58 х.

Чему равен х?[45] Легко, правда? Нам знаком такой тип моделей. Мы изучали его в школе.

Как насчет этого:

1 2 3 4 5 6 7 8 9 2 4 6 8 10 12 14 16 18 3 6 9 12 15 18 21 24 27 4 8 12 16 20 24 28 32 36 x.

Чему равен х?[46]

А этого?

7 0 6 4 8 1 8 3 2 1 6 1 7 5 7 6 0 0 8 5 2 0 2 2 4 8 6 3 7 3 6 4 4 2 9 2 7 9 6 x.

Чему равен х?

В этом случае х равен 6. Вы додумались до этого? Могу поспорить, вы не увидели модели здесь. А для меня она более чем очевидна. Ведь это мои телефонные номера за последние 20 лет. Здесь есть четкая закономерность. Но вам не хватает определенной информации или перспектив для ее определения. Без этого модель бессмысленна. Или, может быть, некоторые из вас обнаружили другую общую закономерность, которую мой не столь математический ум проглядел?

Человеческий разум устроен, чтобы создавать модели. Мы думаем, видим и объединяем сведения в эти конструкции. Людям не приходится стараться увидеть закономерности. Наш мозг воспринимает информацию и группирует ее для нас. Вы, вероятно, подумали о том, как по-разному люди видят модели. Мужчины и женщины могут смотреть на мир по-разному, равно как и горожане и сельские жители или западные и восточные люди[47]. Но видеть разные модели нас заставляет и другой набор опыта, или знаний, или навыков, или способностей — наша форма сознания. Как и другие трансформационные привычки разума из этой главы, намеренная тренировка способности видеть то, что вы замечали раньше, не только полезна, но и способствует переходу к следующей стадии развития сознания.

С течением времени развиваются способности и перспективы, позволяющие видеть всё более сложные модели. Понимание того, как вещи соединены между собой, делает мир менее загадочным. Ведь мы видим взаимосвязи между тем, что раньше казалось набором отсортированных, но разнородных фактов. С другой стороны, это заставляет мир выглядеть сложным. Будто нити событий перехлестываются между собой и идут во всех направлениях. Продвижение от простого, но таинственного к сложному, но потенциально ошеломляющему является ключевым фактором роста.

То же самое происходит, когда мы думаем о полярностях или о том, что иногда считаем противоположностями. Сначала они кажутся не связанными друг с другом. Черное — это одно, а белое — другое.

Затем появляется серый цвет, и вы получаете три возможных варианта.

Серый цвет относится и к черному, и к белому. Но рассматривается как отдельный. А черный и белый по-прежнему разграничены.

Затем появляется больше серого. Число оттенков растет. Появляется так много вариантов между черным и белым, что выбор кажется огромным.

Затем, когда число вариантов почти выходит из-под контроля, связь между ними всеми проясняется. И неожиданно черный и белый оказываются соединены друг с другом длинным рядом оттенков серого.

Теперь то, что сначала казалось противоположностями, похоже на крайние точки одного отрезка (полярности). Вы видите: белый и черный цвета создают серый и — во многом — друг друга[48].

Когда мы говорим о смысле, а не о цвете, этот переход как минимум частично связан с формами сознания. На одной ступени развития разум без труда видит отношение между полюсами, а на другой — не усматривает вовсе. В мире с таким количеством связей, как наш, переполненном информацией и шумом, умение разглядеть взаимозависимости может стать реальным преимуществом.

Давайте возьмем распространенную организационную проблему в качестве примера. Как и большинство подобных вопросов, она полна оттенков серого. Посмотрим, как покажут себя в этой ситуации люди с разными формами сознания.

Руководители небольшого бизнес-подразделения компании по оказанию финансовых услуг хотели добиться от сотрудников большей ориентированности на клиентов. Нужно было, чтобы работники принимали независимые решения о том, что предложить каждому конкретному потребителю. Команда руководителей представляла такую практику, при которой обслуживание стало бы персонализированнее, а сотрудники — проницательнее в отношении рекомендуемых продуктов и услуг. Когда они рассматривали это новое направление, лидеры думали, что при сложной поддержке это будет достаточно простой набор идей. Отдел кадров создал семинары по обучению общению с клиентами и навыкам влияния на выбор потребителя. Маркетологи предложили неформальные встречи в обеденное время, где обсуждались бы новейшие персонализированные продукты и сервисы.

Как и большинство, команда руководителей не учла различия в понимании вопросов моделей и полярностей. Равно как и то, что люди подойдут к их решению по-разному. Как и почти все мы, лидеры решили, что выявленные ими модели очевидны для всех и что ощущение противоположностей или полярностей будет незначительным. Руководители не думали о распознании и об управлении моделями и полярностями как о способе помочь людям в двух аспектах. Во-первых, присоединиться к конкретным изменениям, предполагаемым для организации. Во-вторых, вырасти до более сложного способа придания осмысленности в будущем. Давайте посмотрим, как люди понимают определенную проблему и как их систему смыслопроизводства можно расширить в процессе.