Книга Поколение надежды - Дмитрий Ким

Глава 49. Прежде чем что-то внедрять, ответь на вопрос «Зачем?»

Кирово-Чепецк мне понравился сразу. Компактный промышленный городок на берегу Вятки. Два химических завода. Известная на всю страну мебельная фабрика möbel&zeit, самый вкусный в стране «Вятский квас».

Завод минеральных удобрений (ЗМУ) произвёл на меня грандиозное впечатление. По сравнению с ним «гигант хлорной химии» Восточной Сибири «Усольехимпром» — малыш.

Процесс производства минеральных удобрений прост. На входе в завод труба с природным газом, на выходе — минеральные удобрения. Есть, конечно, всякие добавки — апатитовый концентрат, например, или калий. Но основное сырьё — газ. Из газа делают аммиак. Аммиак насыщает удобрения азотом. Азот помогает росту сельскохозяйственных растений.

На тот момент на заводе было 4000 сотрудников. Громоздкая оргструктура — по некоторым функциям между управляющим директором и рабочим доходило до четырнадцати уровней управления. Сонная бюрократическая машина, решения принимаются очень медленно.

Моя задача, которую обозначил управляющий директор на финальном собеседовании, — внедрить бережливое производство.

В первый месяц с двумя коллегами я организовал наблюдение за процессами в цехе сложных удобрений, чтобы понять, как всё работает. Производительность цеха до двух тысяч тонн в сутки, шестьдесят тысяч тонн в месяц. Огромная махина. Мы, находясь в цеху, задавали вопросы, проверяли актуальность рабочих инструкций, повторяли за рабочими и мастерами маршруты обходов. Выявляли отклонения.

По окончании наблюдения случился большой скандал: напряжённый месячный план, при котором, как утверждали производственники, оборудование загружено на 110%, был перевыполнен на 6%. «Как так? Что за дела? Сколько у вас там ещё резервов?» — ругался управляющий. Цеха — это автономные структуры, в которых, как в чёрной дыре, можно скрыть что угодно. Своим присутствием во время наблюдения мы просто вынудили людей делать свою работу: обходы, профилактика — вот и результат. Резервы такие, что можно не напрягаясь каждый год принимать повышенные обязательства, которые требует управляющая компания, и увеличивать выпуск на два-три процента.

После скандала из-за внезапного рекорда я стал врагом для производственников. «Чё вам от нас надо? — ругались они. — Мы что, плохо работаем? План не выполняем? Пристали со своим фэншуем!»

Когда появилась отчётность за 2010 год, я сравнил ключевые показатели нашего завода и основного конкурента — норвежского концерна Yara («Яра»). EBITDA (прибыль до вычета налогов, процентов по кредитам и амортизации) по итогам года на одного сотрудника в «Яре» была $400 000 на ЗМУ — $40 000. При этом затраты на одного сотрудника (налоги, страховки, социалка) в «Яре» — $10 000, на ЗМУ — $1800. В это же время ОАО «Апатит» из-за российского антимонопольного законодательства продавал апатитовый концентрат «Уралхиму» по $100 за тонну, «Яре» — по $500.

Дмитрий Осипов, тогда генеральный директор «Уралхима», на стратегической сессии, где мы работали в малой группе за одним столом, сетовал на то, что Yara для производства тонны удобрений требуется в три раза меньше сотрудников, чем ОАО «ВМУ» («Воскресенским минеральным удобрениям», входят в «Уралхим»). «Так что нам мешает сформулировать цели? — спрашивал я. — Давайте установим цели по производительности. А чтобы людям интересно было за них побороться, привяжем рост зарплаты к росту производительности труда. Сделаем это на уровне управляющей компании. Или дайте нам такие полномочия на завод». Дмитрий Васильевич, как мне показалось, поддержал идею. Но за все полтора года, которые я провёл на заводе, цели мы так и не сформулировали. Я по нескольку раз в месяц твердил управляющему директору, с которым у нас сложились дружеские отношения:

— Сергей Александрович, давай сформулируем цели. Пойми, что без целей мы не объясним людям, зачем им что-то менять. Получится внедрение ради внедрения.

— Дима, мы торгуем на спотовом рынке. Сегодня цена одна, завтра другая. Хорошо, если растёт, а если упадёт? Что мы скажем людям?

— Можно в натуральных показателях производительность считать — тонны на одного сотрудника.

— Ну и что? Цена упадёт — кто тебе позволит сохранить обязательства по заработной плате? Не покажешь EBITDA, какую ждёт акционер, тебя зачистят вместе со всей командой.

Возможно, он прав. Я до сих пор не очень искушён в корпоративных играх. Но есть одна вещь, которую знаю наверняка: наши люди не будут делать работу, в которой не видят смысла.

Как-то я с коллегами зашёл в очередной цех, чтобы рассказать назначенным энтузиастам о том, что такое бережливое производство и как мы его будем внедрять. Смыслы формулировал сам: станет удобней, безопасней, производительность вырастет, простои снизятся, качество повысится.

Я двинул речь о том, как всё будет круто, когда внедрим. Люди переглянулись, и, видимо сочтя, что у меня ещё не все мозги выветрились, один из них задал вопрос: «Дмитрий Михалыч, я здесь третий год работаю аппаратчиком. Зарплата 18 тысяч, двое детей. Сегодня пришёл на работу и думаю, где мне взять денег, чтобы оплатить старшему ребёнку питание в школе. Я год назад так жил, сейчас так живу. Знаю, что если останусь здесь, то и в следующем году моя зарплата вырастет в лучшем случае на процент инфляции. Так скажите, на кой мне этот ваш фэншуй? Что лично я с него получу?»

Мне нечего было ответить.

При отсутствии цели и «личного» смысла люди воспринимают организационные инновации как дополнительную бессмысленную, неоплачиваемую нагрузку.

Весной 2011 года у меня появилась уникальная возможность показать своему другу, управляющему директору, насколько важны цели, смыслы и как их сформулировать.

Руководитель нашей программы Executive MBA в ВШБ МГУ Вячеслав Болтрукевич позвал в гости к Сергею Филиппову, управляющему директору Братского алюминиевого завода (БрАЗ). Для меня эта поездка стала одним из самых ярких событий за всю карьеру. Я был восхищён простотой и действенностью методов, которыми Филиппов за пять лет вывел свой завод в мировые лидеры по производительности, качеству, себестоимости.

Цель ежедневных улучшений, которые должен был осуществлять каждый сотрудник БрАЗа на своём рабочем месте, — создание среднего класса на заводе. Представитель среднего класса по Филиппову — это высококвалифицированный работник, знающий и строго соблюдающий технологию, технику безопасности. И самое главное — не позволяющий нарушать их другим. За что он получает среднемесячный доход эквивалентный $2000. Это официальные цели, которые были доведены до каждого сотрудника. И они работают.

Чистота как в медицинских учреждениях. Порядок, дисциплина. За пять лет производительность труда выросла со ста восьмидесяти тонн алюминия на одного сотрудника в год до двухсот пятидесяти, зарплата рабочих — до шестидесяти тысяч рублей в месяц в 2011 году.

Сейчас, когда знаю, что такое спиральная динамика, этот пример БрАЗа — ещё и яркий, убедительный образец проработки синего уровня. Насаждения культуры правил. Именно насаждения. Синий уровень — это всё ещё авторитарная система. Но если красный уровень — диктат первого лица, то на синем — диктатура правил. Нарушить правило — смертный грех.