Книга Актуальный HR-брендинг. Секреты лучших работодателей - Нина Осовицкая

Аналогичные требования к целевой аудитории были заявлены в проекте компании «Салым Петролеум Девелопмент»: в целевую группу вошли все сотрудники, поскольку они непосредственно связаны с добычей нефти на производственной базе и от их мотивации, вовлеченности и лояльности во многом зависит выполнение плана, а в конечном итоге – успех деятельности компании.

В проекте КБ «Ренессанс Кредит» также было важно включить в работу «Лаборатории идей» максимальное число сотрудников вне зависимости от подразделения, специализации и занимаемой должности. Основываясь на основных задачах проекта, таких как повышение лояльности и вовлеченности персонала, поиск и удержание талантов, мероприятия проекта были рассчитаны на участие всех работников компании.

Какие шаги были предприняты для решения поставленных задач?

Работа с инновациями как смысловое ядро каждого из представленных в данном разделе проектов подразумевает, что в их рамках выполнялись как минимум четырех базовых требования.

Во-первых, было необходимо организовать некое пространство (банк/лаборатория/фабрика идей), в котором были опубликованы и представлены основные правила создания и предложения инноваций со стороны сотрудников и/или более широкой аудитории, заложены возможности для доступа к публикации идеи со стороны любого работника, а также было организовано обсуждение уже опубликованных предложений с возможностью дополнить, оценить, посоветовать. То есть данное пространство должно было быть максимально открытым и интерактивным, идея там находилась в динамике, от момента ее появления и далее через ее обсуждение, оценку и до внедрения. Безусловно, существование и полноценное развитие такого пространства строилось на продуманной информационной поддержке и отлаженности каналов коммуникации.

Во-вторых, банк идей и дальнейшая работа с ним подразумевали создание пула экспертов, которые могли бы оценить потенциал предложения и выстроить необходимые шаги по внедрению стоящей идеи. Иногда эксперты имели также возможность предложить направление работы инноваторам. В основном в роли экспертов выступали признанные специалисты в своем деле, руководители подразделений, топ-менеджмент. Фактор включенности в работу первых лиц компании также повышал для сотрудников значимость участия в проекте, стимулировал активность и вовлеченность.

В-третьих, было важно продумать систему вознаграждения для сотрудников и/или других заинтересованных и включенных в процесс лиц, причем такая мотивация имела как материальный, так и нематериальный характер.

И наконец, в-четвертых, очень важно было создать для инновационного проекта запоминающийся, привлекательный имидж, придумать яркое, отражающее суть название и визуализацию, поскольку успешность такого рода проектов существенно зависит от комплексной PR– и информационной поддержки.

Кроме того, некоторые компании использовали event-подход, создавая запоминающиеся события, например корпоративные праздники, на которых происходило награждение отличившихся, фиксация и публикация достигнутых успехов и т. п.

• В проекте «Золотой баррель» компании «Салым Петролеум Девелопмент» был организован четкий и продуманный механизм сбора предложений по повышению нефтедобычи от сотрудников компании, их последующая оценка и внедрение. Предлагаемые идеи должны были соответствовать двум критериям: во-первых, они должны были напрямую или косвенно влиять на повышение нефтедобычи; во-вторых, они обязательно должны были учитывать жесткое соблюдение правил техники безопасности и охраны окружающей среды. Работники могли участвовать в двух номинациях – индивидуальной и командной, присылая заявки по специально разработанной форме. Жюри оценивало предложения на ежемесячных заседаниях и выносило вердикт, принимая/отклоняя/возвращая заявку автору/авторам с запросом дополнительной информации. Если идея была принята, ее автор получал денежный бонус. Если после разработки плана внедрения идеи в производство и ее реализации компания получала прирост добычи или сокращение расходов, то ее автор (совместно с проектной командой) получал дополнительную премию. Такой подход к работе с предложениями сотрудников отличался необходимой гибкостью (возможность предоставления печатного и рукописного форматов; используемый язык: русский, английский; подача идеи в электронном либо бумажном форматах); системностью подхода, заложенной в структуре заявочной формы (все идеи должны содержать такие элементы, как описание проблемы или области для улучшения; предлагаемое решение проблемы; возможные риски и пути их минимизации; предполагаемая стоимость внедрения; ожидаемый экономический эффект); последовательностью и долгосрочностью мотивационной программы (премирование работника по итогам рассмотрения заявки и по результатам получения компанией дополнительного дохода за счет реализации идеи). Как дополнительный мотивационный компонент были продуманы ценные подарки (электронные книги, мобильные телефоны, рюкзаки, CD-боксы с символикой программы и т. п.), а также комплексная система нематериальной мотивации (почетная грамота участника программы «Золотой баррель», значки, футболки с символикой программы; успехи активных участников программы отмечали в ежемесячной электронной рассылке и в материалах корпоративных изданий, в интранете компании; поздравления от руководства компании, в том числе генеральным директором на регулярных встречах с сотрудниками осуществлялось награждение активистов ценными призами и грамотами).

Информационная поддержка программы «Золотой баррель» осуществлялась посредством публикаций в интранете, корпоративных СМИ, анонсирования в рассылках, размещения данных о проекте на постерах и листовках, тизерах и рекламных баннерах, а также анонсирования программы и объяснения правил участия на встречах руководства с сотрудниками.

Непосредственно на объектах нефтепромысла были поставлены брендированные ящики для сбора идей, а также развешаны информационные плакаты. Было снято два мотивационных ролика с участием генерального директора компании. Они крутились на плазменных экранах на производственных объектах и на главной странице интранета. Любой сотрудник мог скачать ролики с сервера компании или посмотреть их на SPD Tube.

• В компании JTI M&S реализация проекта Bringing Ideas To Life! (BITL) началась с обеспечения коммуникационных механизмов для самой широкой и полной информационной поддержки среди сотрудников всех филиалов страны. Такое внимание именно к максимальному и интенсивному информированию всех заинтересованных сторон было связано с широкой географией проекта.

Кроме того, было необходимо создание сети агентов влияния в лице внутренних экспертов программы, а также кросс-функциональной проектной группы, представленной сотрудниками отделов обучения и развития персонала, информационных технологий, закупок, отдела по корпоративным отношениям и коммуникациям и отдела разработки новых продуктов. Для обучения этих агентов влияния было проведено 12 тренингов в разных регионах России силами внутренних тренинг-менеджеров (цель тренингов – разработка и распространение отдельных методических рекомендаций для участников программы, внутренних экспертов, директоров функций).