Книга Пробуждение на работе. 35 практичных буддийских принципов, позволяющих обрести ясность и равновесие среди рабочего хаоса - Майкл Кэрролл

С другой стороны, незнание того, что мы делаем на работе, кажется совершенно неприемлемым. Если бы мы сказали своему начальнику или покупателю: «Я не знаю, что делаю. Не уверен, что смогу разобраться с ситуацией», то этот человек, возможно, разуверился бы в наших способностях и стал бы сомневаться, что данная работа нам подходит. Если мы не понимаем собственных действий, то можем потерять контроль над ситуацией, в результате чего могут возникнуть самые разнообразные проблемы.

Чтобы избежать подобных катастроф, обычно мы не рассказываем другим людям о затруднениях, возникающих у нас в связи с работой. Поскольку не знать – неприемлемо, временами нам приходится притворяться, будто мы знаем, что делаем, хотя на самом деле ситуация прямо противоположная. Уолл-Стрит – отличное место для подобного фарса. Здесь, если вы выглядите как эксперт, на словах соответствуя этой роли, то полдела уже сделано: «совпадение сроков платежей», «балансовый объём», «биржевые маклеры», «постоянные нетто-расчёты», «рост нижних значений колебаний цен» – чем больше в вашей речи профессионального жаргона, тем скорее другие подумают, что вы профессионал. Конечно, Уолл-Стрит – не единственное место, где люди маскируют свои навыки или их отсутствие с помощью жаргона. Все мы в той или иной степени чувствуем неуверенность на работе и пытаемся эту неуверенность замаскировать – чтобы производить впечатление уверенного человека, обладающего практическими знаниями.

Проблема в том, что мы не можем избежать неведения; мы попросту пребываем в нём большую часть времени. Поскольку работа непредсказуема и преподносит нам сюрпризы, мы постоянно оказываемся в ситуациях, когда не знаем, что происходит сейчас и произойдёт в дальнейшем. Чувствуя из-за этого дискомфорт и неуверенность, мы хватаемся за любые объяснения, чтобы обрести твёрдую почву под ногами. Однако чувство дискомфорта и неопределённости не обязательно нужно воспринимать как слабость или проблему, которая требует незамедлительного решения. Если мы не будем спешить и как следует изучим свою неуверенность, то, возможно последуем классическому дзен-буддийскому наставлению, которое гласит: «Просто не знай», и обнаружим, что незнание является громадным ресурсом, позволяющим работать эффективно, проявляя смекалку и изобретательность.

Если человек культивирует незнание, это не означает, что, работая водителем автобуса, он забывает, по какому маршруту следует и на каких остановках впускает и выпускает из автобуса пассажиров. Незнание также не является оправданием некомпетентности: «Ну, я не знаю, как положить бумагу в эту копировальную машину. Пожалуй, найду-ка я лучше другую машину, с которой смогу разобраться». Незнание также не является неким мысленным туманом, когда мы откидываемся на стуле и расплывчато говорим себе: «Что, чёрт возьми, вообще происходит?» Скорее, незнание указывает на нашу готовность не торопиться, отпустить свои предубеждения, интересоваться тем, как разворачивается рабочая ситуация, и присутствовать в ней. В этом смысле незнание является упражнением по уравновешиванию усилий – активному и разумному присутствию в ситуации при одновременном движении к некой цели.

Мы становимся незнающими, когда позволяем себе отдохнуть от напряжения, вызываемого тем, что мы постоянно знаем, что нужно делать, постоянно выполняем какие-то задачи. Мы переключаемся с чувства, что производим некоторые изменения, на ощущение, что позволяем событиям случаться. Мы расслабляем своё тело и разум и внимательно вглядываемся в своё окружение. Мы больше не цепляемся за своё знание и вместо этого с интересом относимся к тому, чего не знаем. Мы не столь рьяно стремимся выполнять поставленные задачи, но позволяем себе замечать то, на что обычно не обращаем внимания. Мы даём волю своему любопытству. Семейные фотографии рядом с рабочим столом нашего коллеги больше не сливаются с обстановкой, но выглядят яркими и интересными. Фраза, которую частенько использует наш подчинённый – «Простите, мне очень жаль, но…», – больше не пролетает у нас мимо ушей как нечто обыденное, так что мы просто не обращаем на неё внимания, как на затёртые слова. Нас начинает занимать привычка смотреть на часы, характерная для юриста нашего клиента. Трещина на металлической перекладине, радостный голос, неверная дата в форме для письма – мы начинаем замечать такие вещи, и они становятся для нас потенциально интересными.

Незнание подразумевает чрезвычайную пытливость, это энергичное любопытство, пристально вглядывающееся во всё и ставящее всё под вопрос, не проявляя при этом грубости и неуважения. В таком случае мы проявляем любопытство не для того, чтобы доказать что-то, обвинить кого-то или решить проблему; у нас возникает чувство, что конкретная рабочая ситуация отличается привлекательностью и новизной – а может, даже масштабом и глубиной – а потому она достойна нашего внимания. Будучи незнающими, мы позволяем себе блуждать и наблюдать, интересуясь будто бы случайными моментами, которые могут привести нас к полезным догадкам.

В восьмидесятые годы компании на Уолл-Стрит занимались оценкой всех возможных показателей работы: процента операций, совершенных за двадцать четыре часа, среднего времени полного оборота для обменных операций с акциями, процента запросов на увеличение маржи, установленных вовремя; этот список можно продолжать бесконечно. Руководство «знало», что происходит, порой с точностью до секунды. Несмотря на такую внимательность к деталям – а, возможно, как раз из-за неё, – оно упускало из виду некоторые жизненно важные вопросы.

В те времена мне как консультанту дали следующее задание: требовалось опросить сотрудников «отдела реструктуризации», состоящего из 120 человек, чтобы выяснить, почему огромное число людей увольнялось из отдела в поисках новой работы – за год менялось 50 % сотрудников. Во время неформальной экскурсии в офис этого отдела всё выглядело как обычно – люди занимались своими делами и, в общем, были дружелюбны. Атмосфера здесь была хаотичной, но достаточно сосредоточенной. Я заметил женщину среднего возраста, сидящую в углу офиса, которая, на первый взгляд, идеально сливалась с обстановкой – однако её рабочий стол выглядел уж слишком опрятно, а выражение её лица было чересчур расслабленным. Я попросил её ответить на пару вопросов, и она рассказала, что была «просто секретарём отдела» и работала в компании тридцать один год, мало участвовала в повседневной работе подразделения и едва ли могла опасаться увольнения. Мне предстояло задать вопросы более влиятельным менеджерам и сотрудникам.

Когда я немного познакомился с людьми из этого отдела, то выяснил, что одним из моментов, на который они больше всего жаловались, была нехватка воды. В летнее время пребывание во многих старых зданиях на Уолл-Стрит может быть невыносимым. В больших, открытых офисных помещениях зачастую не было кондиционеров, а вентиляторы просто гоняли воздух по помещению, при том что стояла температура в двадцать – тридцать пять градусов. Единственным «бонусом» была охлаждённая родниковая вода; в каждом отделе был установлен специальный кулер, однако в этом отделе такого аппарата не было. Другие предметы, такие как настольные вентиляторы, калькуляторы, даже карандаши и блоки для записей, по факту достать было невозможно – «из соображений экономии бюджета», как говорили людям. Многие воспринимали подобные условия сигналом к тому, чтобы начинать поиски новой работы.