Книга Открыто. Как мы будем жить, работать и учиться - Дэвид Прайс

Страх и доверие – прямые противоположности, и страх на работе действует быстрее, чем доверие. В течение последних десяти лет запугивание на работе приобретало все большие масштабы, и в 2010 году 35 % всех работающих американцев – а это более 50 миллионов человек – заявили, что подвергались запугиванию[108].

Право сотрудников ошибаться и выбирать, над чем, как и где они будут работать, у многих тим-лидеров способно вызвать приступ паники. Однако, как мы уже видели, лучше всего учишься, когда ошибаешься, а креативность сотрудников лучше всего проявляется тогда, когда им предоставлена автономность.

IBM славилась своими закрытыми операционными системами, в первую очередь OS/2. Благодаря этим системам компания заняла большую часть рынка компьютеров для делового и персонального использования. Однако по мере распространения открытого программного обеспечения перед IBM встала дилемма. Работать с сообществом разработчиков открытого программного обеспечения Linux и сделать общедоступным то, из чего компания раньше извлекала огромную прибыль, было очень рискованно, и успех этого предприятия полностью зависел от того, смогут ли их разработчики как-то по-новому использовать исходные коды.

Время показало, что, «открывшись» и поверив в своих разработчиков, IBM сделала блестящий с коммерческой точки зрения ход, но это лишь часть истории. За последние десять лет IBM действительно стала глобальной обучающей общиной. Она очень рано взяла на вооружение социальные медиа: у ее основного вики есть еще сотни вики с сотнями тысяч зарегистрированных пользователей; сотрудники компании ведут более трех тысяч блогов, имеется и свой BlueTube.

Просуществовав в одной системе ценностей на протяжении почти ста лет, в 2003 году IBM выработала новый набор ценностей благодаря краудсорсингу во время трехдневного «джем-сейшна[109]ценностей» в глобальной корпоративной сети IBM. (Помните, что мы говорим о компании, отсутствие автономии в которой привело к тому, что сотрудники расшифровывали аббревиатуру ее названия IBM как «I’ve Been Moved» – «Меня переместили».) В результате были сформулированы три принципа, которые движут компанией сегодня: нацеленность на успех каждого клиента; новаторство, которое важно для компании и для всего мира; доверие (опять это слово) и ответственность во всех отношениях.

Принципы обучающей общины спасли IBM от умирания, казавшегося неминуемым. В 2012 году ее признали первой по лидерству и пятой из наиболее уважаемых компаний по оценке журнала Fortune и восемнадцатой в списке самых инновационных компаний мира по оценке журнала Fast Company.

Корпоративные культуры обучения не принесут успеха, пока страх не сменится доверием. Никто не может учиться, если ему страшно. Основополагающие «14 ключевых принципов менеджмента» У. Э. Деминга, впервые опубликованные 30 лет назад, напоминают нам о взаимосвязи между доверием и обучением: «Научитесь достигать качества без постоянного контроля за работниками… Создайте систему подготовки кадров на рабочих местах… Разрушьте барьеры между отделами… Учредите интенсивную программу обучения и самосовершенствования… Изгоните страх, чтобы все могли эффективно работать на благо компании»[110].

Поразительно, как мал достигнутый прогресс, несмотря на миллион программ изменения компаний и обилие теорий управления. Как заметила Марша Коннер, «У. Эдвардс Деминг побуждал руководство изгнать страх и сломать барьеры между отделами, и все-таки тревога и глухие стены – две константы, присутствующие в большинстве предприятий»[111].

Часто говорят, что в сегодняшней рабочей среде управление методом приказов и контроля отмирает (или должно отмирать). Урок, который можно извлечь из опыта IBM, таков: доверие требует мужества – мужества выпустить что-то из-под контроля и, прежде всего, мужества совершить прыжок через пропасть между словом и делом.

* * *

Все примеры, которыми я с вами поделился, служат доказательством того, что внедрение практики работы обучающих общин в компанию, живущую по принципам SOFT (обмен, открытость, свобода и доверие), не только создает инновационную культуру обучения, но и приносит пользу бизнесу. Однако для перемен есть еще одна, более убедительная причина: эти ценности и качества ищет и демонстрирует каждый, кто общается в социальной среде вне работы.

Мы – как граждане и клиенты – сегодня надеемся, что этим принципам поведения начнут следовать и компании, равно как мы ожидаем от них социальной ответственности и защиты окружающей среды. Если мы не находим в компании воплощения близких нам ценностей, мы просто не будем пользоваться ее продуктами или услугами.

Революции происходят в тот момент, когда старая система ломается, а новая только устанавливается. Старая система корпоративного обучения была разработана для индустриального века, но «революция открытости» еще не сформировала новую систему обучения, которая понадобится нам в будущем. Впрочем, незачем ждать, пока все успокоится.

Клэй Ширки (автор книги «И вот приходят все») утверждает, что какие бы трудности компании ни испытывали на пути к открытости, эти трудности более чем с лихвой окупятся тогда, когда компания достигнет требуемого результата: «Открытые системы на первый взгляд могут выглядеть страшными и „собранными на коленке“, потому что мы привыкли к тому, что некоторые институты скрывают все свои промахи. Но быстрее всего совершенствуются именно те институты, которые выставляют продукты своей деятельности на суд общественности»[112].

Известно высказывание Ари Де Гиуса, главы группы стратегического планирования компании Shell: «Способность учиться быстрее, чем конкуренты, – вероятно, единственное преимущество, которое можно сохранять постоянно». Как это было и с «фабрикой изобретений» Томаса Эдисона, способность Google быстро ошибиться и начать все заново не только дала компании конкурентное преимущество, но и сделала ее самым желанным местом работы в мире. Вот почему сотрудники головного офиса Google в Маунтин-Вью с полным основанием называют его «университетским кампусом».

Мы увидели, что самые инновационные компании – от лаборатории Эдисона в Менло-Парке, штат Нью-Джерси, до офиса Google в Маунтин-Вью, штат Калифорния, – рассматривают работу как обучение. Теперь нам предстоит увидеть, что самые новаторские школы мира представляют обучение как работу.