Книга 36 стратегий для победы в эпоху конкуренции - Кайхан Криппендорф

мощности в целях недобросовестной конкуренции. Истец по этому делу утверждал, что Alcoa регулярно наращивала мощности в объеме, превышавшем прогнозируемый рост спроса. Тем самым Alcoa показывала конкурентам, что на любую агрессию в свой адрес ответит резким снижением цен. Чтобы понять, как это может быть, рассмотрим позицию самой Alcoa, вложившей деньги в строительство нового завода. Если конкурент попытается отобрать у этого завода часть его доли рынка, компании будет экономически выгодно снизить цены до уровня прямых затрат на производство продукции, даже если это приведет к экономическому убытку в целом. На капиталоемких производствах, каким является производство Alcoa, убыток при таком уровне цен оказывается значительным. Фактически компания заранее продемонстрировала свою готовность развязать при появлении конкурентов ценовую войну, что принесет убыток и ей самой, и соперникам. Понимая это, ни один конкурент не захочет бросить вызов Alcoa, потому что для него это будет равносильно самоубийству. С виду действия компании не представляли ничего особенного, однако суд посчитал их нарушением правил свободной конкуренции.

Успокоение противника при помощи повторяющихся действий. В конце 500‑х гг. основатель династии Суй одержал победу над северными царствами и решил продолжить свою успешную военную кампанию к югу от реки Янцзы. Первое наступление на южном фронте он поручил генералу по имени Хэ Ноби. Это была осада царства Чэнь, находившегося на другом берегу реки Янцзы.

Хэ Ноби собрал армию и разбил лагерь на берегу реки, прямо напротив северной границы Чэнь. Правитель этого царства приказал своему войску выдвинуться на противоположный берег и готовиться к наступлению. В итоге обе армии находились в полной боевой готовности.

Вскоре Хэ Ноби отдал приказ готовиться к сражению. Завидев признаки активности на том берегу, армия Чэнь выстроилась в боевой порядок и приготовилась к атаке. Армия Суй маршировала, била в барабаны, поднимала пыль, но не атаковала.

Армия Суй проводила маневры. Так продолжалось несколько дней. В конечном итоге солдаты Чэнь устали от постоянной бдительности. Они привыкли к звукам войны и перестали ассоциировать их с нападением.

У Хэ Ноби были приобретены лодки, которые до этого держались в укрытии. Однажды вечером, убедившись, что реакции со стороны армии Чэнь не последует, он тихо перешел реку. На рассвете он и его солдаты высадились на вражеском берегу, чем сильно удивили противника. Армия Чэнь была с легкостью разбита; армия Суй завоевала свой первый плацдарм на южном берегу Янцзы.

Резюме. Хэ Ноби, Disney, Alcoa, Кгирр — все они перехитрили своих соперников, скрыв свои действия в видимости повседневных, рутинных операций. Эти операции не вызывали никаких подозрений. Более того, в каждом конкретном случае они успокаивали противников, повергая их в бездействие. К тому времени, когда противник понимал, что его атаковали, продали в чужие руки, поглотили или иным образом лишили власти, было уже слишком поздно что–либо предпринимать.

Тот, кто умеет обороняться, зарывается в самые глубины Земли. Тот, кто умеет нападать, обрушивается с самых высот Неба.

Сунь Цзы, «Искусство войны»

Стратагема 32. Сотворить что–то из ничего

Усыпи вражескую бдительность, создав мнимый фронт. Когда этот трюк сработает, замени этот фронт чем–то настоящим, что вдвойне собьет врага с толку. В обманчивой видимости часто скрывается надвигающаяся опасность.

Из «36 стратагем»

Когда мы играем в простые игры, например в шахматы или в футбол, мы располагаем ограниченным числом фигур или игроков. Поставить новые фигуры на шахматную доску нельзя. В го можно добавлять игроков, но нельзя их двигать. В реальных, жизненных играх, таких как бизнес, война, политика, степеней свободы больше: мы можем не только добавлять фигуры и игроков, но и «ходить» ими.

Реальные «игры» не являются закрытыми системами, однако мы часто упускаем этот факт из виду. Мы склонны играть в бизнес, как играем в футбол или в шахматы. Обычно мы не задумываемся о том, чтобы вывести на игровое поле новые фигуры. Вот почему компании, нарушающие это негласное правило, преподносят своим конкурентам изрядный сюрприз. Пока их соперники размышляют, что делать с имеющимися игроками, творчески настроенные компании вводят новых игроков и меняют игру. В «36 стратагемах» тактика добавления нового игрока в игру называется «сотворением чего–то из ничего».

Ключевые элементы:

   ● Ваша прямая атака (т. е. атака с использованием существующих игроков) неэффективна.

   ● Вы создаете нового игрока/объект.

   ● Этот игрок/объект застает противника врасплох.

   ● Вы или новый игрок/объект побеждаете противника.

Coca-Cola создает боттлера своей мечты. В начале 1980‑х гг. Coca-Cola Company вела ожесточенную борьбу со своим заклятым врагом, Pepsi. Ее продукт, «Coca-Cola», потерял часть рынка по сравнению с «Pepsi-Cola». К 1985 г., впервые за всю историю, «Pepsi-Cola» занимала большую долю американского рынка прохладительных напитков, чем «Coca-Cola».

Одной из стоявших перед Coca-Cola проблем был тот факт, что Pepsi использовала другую и с точки зрения ключевого покупательского сегмента более выгодную модель дистрибьюции. Ее централизованная система розливочных заводов обслуживала крупные региональные сети продовольственных магазинов лучше, чем созданная Coca-Cola сеть мелких локальных боттлеров.

На первый взгляд у Coca-Cola было два варианта действий. Компания могла убедить своих независимых боттлеров объединиться или захватить над ними власть.

Первый вариант был бы слишком дорог, поэтому Coca-Cola попыталась осуществить второй. Она начала скупать акции слабых боттлеров и продавать их более сильным фирмам, надеясь тем самым положить начало волне образования более крупных региональных компаний по розливу прохладительных напитков.

Эту тактику Coca-Cola применяла на протяжении нескольких лет, но остановить сокращение доли рынка так и не сумела. Созданные региональные боттлеры оказались недостаточно большими и многочисленными, чтобы оказать сколько–нибудь заметное влияние на рынок. Компании требовалась другая, более действенная тактика. Игра с существующими фигурками на «игровом поле» Coca-Cola не предвещала благоприятного исхода. И тогда компания решилась изменить игру, добавив нового игрока.

В 1986 г. Coca-Cola создана самостоятельную дочернюю компанию по розливу напитков, Coca-Cola Enterprises(ССЕ). Она стала ее первым крупным региональным «постоянным» боттлером. ССЕ не являлась подразделением Coca-Cola. Это была совершенно новая, независимая компания. Пятьдесят один процент ее акций поступил в открытую продажу.

ССЕ приобрела ряд мелких боттлеров и объединила их в региональную сеть. Это позволило конкурировать за региональные сети продовольственных магазинов наравне с Pepsi. Также ССЕ добилась значительного снижения издержек, договорившись с поставщиками и розничными торговцами о новых, более выгодных условиях, объединив, где это возможно, закупки и сократив штат работников на 20%.

Сотворив что–то из ничего, Coca-Cola остановила негативную тенденцию со своей долей рынка и вернула себе лидерство на рынке колы.

Примененная тактика оказалась настолько успешной, что 12 годами позже Pepsi сделала то