Книга Генерация прорывных идей в бизнесе - Александр Петров

Отбор ресурсов для достижения желаемой цели через три года

Все присутствующие вновь объединились в две команды. Обе последовательно обошли все пять столов и отобрали те идеи, которые, по мнению участников команд, предстояло уже на следующем этапе использовать при разработке программы стратегического развития компании на три ближайших года.

От каждого стола (то есть от каждой ключевой темы) каждая команда взяла не менее пяти идей.

Особо хотим обратить ваше внимание, что в данном случае приветствуется и отбор идей, на первый взгляд явно противоречащих друг другу: в дальнейшем на их основе можно будет сформировать альтернативные стратегии.

Третий этап: разработка программной стратегии развития компании на три ближайших года

На этом этапе перед участниками стояла цель сформировать рыночную стратегию компании на три ближайших года под каждый из рынков сбыта.

Построение стратегии на основе ресурсов (как уже имеющихся, так и перспективных)

Участники прибегли к методу «Морфологический ящик» (см. раздел «Метод „Морфологический ящик“»). Были составлены таблицы альтернатив для каждого из пяти ключевых параметров бизнес-стратегии, для чего каждая из двух команд руководствовалась отобранными на предыдущем этапе идеями.

Затем команды определили соответствующие стратегии для каждого из пяти ключевых рынков.

Каждая команда выстроила пять стратегий, соответствующих пяти ключевым рынкам, обозначив линии-маршруты разными цветами (см. рис. выше).

Вместо пяти потенциальных рынков компания могла бы задействовать всего два или три, в зависимости от сложившихся обстоятельств, мы же сейчас рассматриваем идеальный случай.

Обратите внимание, что линии-маршруты могут варьироваться в совершенно неожиданных направлениях и конфигурациях, к примеру: рынок 1 – продукт 2 и продукт 5 одновременно – каналы 1, 2 и 3 все вместе – конкурентные стратегии 2 и 4 – и, наконец, единственный партнер 3!

В конечном счете все линии-маршруты сложились в общую бизнес-стратегию – вектор рыночного поведения компании. Напомним, что две команды работали одновременно каждая над своим вариантом такой бизнес-стратегии.

Формирование программы действий по реализации той или иной стратегии

Каждая команда оценила и уточнила каждый из пяти предлагаемых маршрутов-стратегий по следующему шаблону.

1. Клиенты компании (иначе говоря, конкретный рынок сбыта):

• кто представляет данный рыночный сегмент (перечислить характеристики клиентской группы – портрет клиента);

• что конкретно в связи с этим нам необходимо сделать[36];

• каковы риски, связанные с выбором данного рынка сбыта (детально перечислить и конкретизировать).

2. Производственная стратегия:

• какие продукты мы предлагаем данному рынку;

• что конкретно в связи с этим нам необходимо сделать;

• каковы риски, связанные с выбором данных производственных стратегий (детально перечислить и конкретизировать).

3. Каналы продаж:

• какие каналы продаж в наибольшей степени будут соответствовать выбранному рынку;

• что конкретно в связи с этим нам необходимо сделать;

• риски выбора данных каналов продаж (детально перечислить и конкретизировать).

4. Конкуренты:

• каковы основные характеристики выбранной конкурентной стратегии;

• что конкретно в связи с этим нам необходимо сделать;

• каковы риски, связанные с выбором данной конкурентной стратегии (детально перечислить и конкретизировать).

5. Партнеры:

• каких партнеров мы привлекаем;

• что конкретно в связи с этим нам необходимо сделать;

• каковы риски, связанные с выбором данных партнеров (детально перечислить и конкретизировать).

Защита проектов

Обе команды по очереди представили выработанные ими стратегии, при этом оппоненты, задавая каверзные вопросы, проверяли проекты «на прочность».

В заключение каждой команде было предложено еще раз оценить сформированную ею стратегию, руководствуясь следующими вопросами.

1. Имеются ли благоприятные внешние возможности (государственная политика, действия конкурентов и т. п.), чтобы в полной мере воспользоваться ими, причем исключительно благодаря найденной стратегии?

2. Существуют ли внешние угрозы и риски для успешной реализации данной стратегии?

3. Какие ресурсы (финансовые, человеческие, управленческие и т. п.) необходимо задействовать для воплощения стратегии в жизнь?

Обращаем ваше внимание на тот факт, что оценка стратегии через развернутые ответы на приведенные выше вопросы может интеллектуально утомить участников. Поэтому мы обычно предлагаем выносить подобное обсуждение в рабочих группах за рамки сессии.

Вы наверняка обратили внимание, что каждая команда подготовила свой вариант стратегического поведения компании на перспективу ближайших трех лет и в итоге получилось два альтернативных подхода. Как правило, мы не советуем соединять их, вместо этого лучше рассматривать альтернативные подходы отдельно друг от друга. Компании впоследствии предстоит экспериментально проверить каждый из них. Участникам важно определить контрольные временны́е точки, связанные с началом и окончанием таких экспериментальных проверок.

Итоговым результатом всей сессии стали две альтернативные стратегии развития компании на три ближайших года для каждого из как минимум пяти рынков сбыта.