Книга Практика бизнеса. Записки консультанта - Игорь Альтшулер

• Нужно конвертировать наши достоинства в выгоды клиента.

• «Обмани меня в цене, но не в товаре» (Т. Фуллер). Мы сидим на стуле-троне, а клиента сажаем рядом на табуреточку. Не лучше ли сесть рядом?

• Клиент (и сотрудник) должен быть чуть-чуть голодным. Совсем голодный звереет, сытый спит. Занимаясь не своим клиентом, мы теряем темпы, а конкурент в это самое время любит нашего клиента. Надо различать закономерные продажи (созревших клиентов) и случайные продажи, от которых хлопот потом может быть больше, чем толку. Зачем вам перезревшие, недозревшие и заблудившиеся клиенты? Мало развивать корпоративные стандарты, нужно обязательно согласовывать их с клиентами.

• Гарем нельзя обслужить одинаково качественно – сгоришь на работе.

• Даже в аквариуме все рыбки разные, зачем же с людьми работать одинаково?

• Клиент хочет одновременно уникальности, эксклюзивности и опыта, гарантий качества. Каждый клиент (даже умный), как и девушка, убежден в своей уникальности и уникальности своих проблем. И темпераментный типовой напор продавца его немножко отталкивает. Нужно добавить личностные эмоции и рассуждения об учете специфики, глубокой адаптации и т. д.

• Клиент, как жена моряка, нельзя безнаказанно оставлять его надолго. Чем более внимателен продавец к клиенту, тем проще тот расстается со своими деньгами и тем чаще возвращается.

• Есть три уровня работы с клиентом: а) дать ему что-то реально-материальное, б) помочь в решении текущих проблем, в) продать будущее, вселить уверенность и надежду.

• Нужны система управления капризами клиентов и обязательно их регулярный «профилактический осмотр»… Надо доводить товар до клиента, а клиента – до экстаза.

• Клиент – сосуд, наполненный потребностями, желаниями, проблемами и т. п. Надо стать с ним системой сообщающихся сосудов, чтобы потихоньку заменить содержимое его сосуда на свое (или хотя бы изменить консистенцию в нужную сторону).

• Эмоциям люди радуются, на факты обижаются. Эмоции нужнее и важнее фактов.

Глава 14

Зачем он нужен, этот консалтинг?

Из всех человеческих «специализаций» и функций главнейшая и первая – пониматель. Поэтому если кто-то занят только пониманием – он занимается самым важным делом в жизни. Это королевская профессия, выше нет.

М. Веллер

Десять заповедей лишь потому так лаконичны, ясны и понятны, что были написаны без помощи советников и экспертов.

Шарль де Голль

Консультант не может увеличить чьи-то доходы. Но вот уменьшить расходы и предостеречь от глупостей – иногда может.

Из разговора

Аксиома 1. Все начинается с мелочей

Сам факт встречи руководителя с консультантом говорит о том, что первое лицо чем-то недовольно, обеспокоено или встревожено. Консультант при этом может выбрать одну из нескольких линий поведения (впрочем, чаще их комбинируют).

• Слушать и записывать, кивать и сочувствовать.

• Начать рассказывать о собственном опыте решения подобных проблем на других предприятиях.

• Пользуясь некоторой неуверенностью руководителя (часто скрываемой за маской бравады – «я бы и сам все решил, да некогда, текучка заела…»), попытаться разозлить его еще больше. Это дело, конечно, рисковое, опасное, но при наличии некоторых навыков такая методология существенно сокращает время вхождения в доверие друг к другу и установления прочных деловых отношений.

Предметы для «атаки» можно выбрать разные. Например, видно, что хозяин кабинета очень гордится своей рекламной продукцией. Консультант вроде бы случайно берет в руки буклет, уточняет, последний ли это, и за 5-10 минут совершенно логично и по форме вежливо объясняет, почему этот буклет в принципе не может достичь цели и затраты на него вполне могут быть отнесены к графе «антиреклама». Рекламная продукция, как показывает опыт, – слабое место едва ли не большинства наших предприятий, так что риск напасть на добротную и качественную рекламу не очень велик. Тот же «трюк» можно проделать с организацией пространства кабинета или приемной, формой или содержанием совещания, на котором вы только что поприсутствовали, и т. п.

Любые аргументы хозяина в защиту своего буклета, кабинета и т. д. при достаточном опыте консультанта встречаются быстрыми и мощными контраргументами. Руководителю приходится отходить и изворачиваться: «я давно хотел это поменять, но времени не хватило», «я им говорил, они не послушали», «очень трудно найти хороших специалистов»…

Речь вовсе не идет о желании консультанта унизить руководителя. Просто первомулицу часто кажется, что все нормально, но есть «заноза» (или пара «заноз»), которую с помощью консультанта надо вытащить. Нужно показать ему, что не все нормально в «датском королевстве» и не в конкретной «занозе» дело, предложить другую систему координат, другой взгляд на вещи, при котором видны другие, значительно более глубокие и серьезные проблемы, но и совсем другие возможности.

Не всегда удается использовать домашние заготовки, часто консультанту приходится на ходу придумывать парадоксы и неожиданные варианты. Пример из практики: беседа автора с директором одного из заводов началась в просторной комнате переговоров, которая была увешана красиво сделанными планшетами с различными графиками, диаграммами, лозунгами. Разговор был не очень дружелюбным, директор явно пытался навязать собеседнику свое видение проблем и даже свои пути их решения.

Автор, продолжая вяло спорить с ним, вдруг провел маленькую комбинацию: «Кажется, я начинаю понимать, почему в вашем би-зе-се (это слово он выделил, произнеся его громко и по слогам) появляются такие проблемы». «В чем, в чем?» – переспросил директор (он еще не понял «комбинацию»). «В би-зе-се, – радостно повторил консультант. – Видите, на втором плакате справа большими буквами сверху написано: “Основа нашего би-зе-са и т. д.”».

Директор встал, подошел к указанному плакату, довольно долго его разглядывал, потом улыбнулся и сказал: «Второй год здесь висят эти плакаты, и никто не заметил ошибки в заголовке. Или заметил, но почему-то не сказал мне. То ли боятся, то ли злорадствуют, то ли ничего вокруг не видят. Плохо дело».

«А вы ведь, кажется, никогда не были на нашем заводе», – подумав, добавил директор. «Никогда», – подтвердил я. «И сидите так, что этот злосчастный плакат вам довольно трудно разглядеть». «Трудно, – согласился я, – тем более что я забыл дома очки». «И давно вы заметили эту ошибку?» – спросил директор. «Секунд через 40 после начала нашей беседы». – «Почему же вы не сказали мне об этом сразу?» – «Это было бы не очень вежливо, я же гость, мне хотелось вас сначала послушать. И кроме того, козыри в начале игры на стол обычно не кидают».

«Теперь, – сказал директор, – мне понятнее, чем консультант может быть мне полезен. У вас есть зоркость, внимание к мелочам, умение их обыгрывать и использовать, делать на их основе серьезные выводы. Наверное, мне не нужно рассказывать вам о наших людях и проблемах. Поговорите с людьми сами, познакомьтесь чуть-чуть с предприятием. А потом мы подробно с вами поговорим и сравним наши точки зрения – мою, давно устоявшуюся и вашу, свеженькую».