Книга Как расти, когда рынки не растут. Основные идеи и кейсы в отдельном блоке - Карл Вебер

«Потребовалось некоторое время. Где-то через год после того, как я впервые предложила новый бизнес, Джерри стал более отчаянным. У нас был еще один год упадка. Акции катились в неизвестность. В штаб-квартире намекали, что нам лучше найти варианты для роста. Джерри стал слушать меня более внимательно.

В итоге, после того как я проделала кропотливый анализ, чтобы доказать жизнеспособность идеи услуг, и презентовала его в зале заседаний для Джерри и ключевых членов команды, я приняла решение, что настало время поднажать. Я повернулась к внешнему консультанту, которого мы наняли – очень знающему и уважаемому парню, – и спросила его перед Джерри и всей командой:

– Что бы General Electric сделала с подобной возможностью?

Консультант сказал, что они бы запустили несколько пилотных проектов и сделали бы это немедленно.

После этих публичных понуканий Джерри наконец сдался. Шесть месяцев спустя у нас были запущены пилотные проекты на двух рынках».

Мы были впечатлены той настойчивостью и эффективностью лоббирующих усилий Кэти, открывших дверь, которая, казалось, была навсегда заперта. Но мы гадали: где же она нашла ресурсы для исследования и разработки своей идеи, пытаясь добиться одобрения начальника?

Она посмеялась: «У меня не было на самом деле никаких ресурсов – по крайней мере никаких, о которых имеет смысл говорить. Я не сидела за столом с высшим руководством, намечая стратегию в блокноте. Я сама пыталась чего-то добиться, вроде как свечи зажигания в двигателе. И работа была такой же жесткой, как и звук, который он издает.

Убеждать людей тратить время и энергию на этот проект не пришлось, все было сделано на основе их просьб. У нас была молодая женщина в бухгалтерии, очень талантливая, но которой все наскучило. Фактически она была готова покинуть компанию. Я убедила ее босса назначить ее ко мне на шесть месяцев. Он был рад избавиться от нее. Для него Диана была просто проблемой. Оказалось, что она прекрасный менеджер. Она помогла собрать идею в одно целое и теперь является директором по операциям нового подразделения – ее третье продвижение за два года.

Потом был Тони. Он отвечал за канадские операции, которые свернулись на три года после потери денег. Это не было ошибкой Тони, но внутренне он винил в этом себя. При обычном ходе событий Тони был бы в подвешенном состоянии до выхода на пенсию, не делая ничего особенного и определенно не получив повышения в корпорации. Вместо этого я попросила назначить его в наш новый проект. Его талант в заключении сделок, который в действительности никто не распознал, внезапно раскрылся. Он был вовлечен в выстраивание всех партнерских отношений, в которых мы нуждались для бизнеса в сфере услуг, и теперь он – директор нашего союза.

Диана и Тони оба сияли, когда им дали возможность работать над чем-то новым, возможность, которую никто не имел в Magnum долгие годы. И поверьте, они потратили множество 15-часовых рабочих дней, как и я, на то, чтобы воплотить идею».

Можно вынести два урока из истории Кэти. Во-первых, Кэти постоянно развивала свою идею, отстаивала ее без устали и сделала все, чтобы начальнику проще было решиться, ориентируясь на ранней стадии на несколько простых пилотных проектов.

Во-вторых, Кэти создавала ресурсы, в которых она нуждалась, в основном находя людей, чьи таланты были недооценены, и высвобождала их. Она придала идее скрытых активов человеческое лицо. Но задумайтесь, неужели трех человек достаточно для создания нового бизнеса?

«Нет, нам нужно было гораздо больше помощи. Втроем мы обговаривали проект для всей компании и вдохновляли других людей вкладывать немного времени и усилий за пределами их рабочего графика. У нас был один человек в производстве, который выполнял некоторое исследование, пару людей из финансового отдела, осуществлявших некоторые расчеты, и один парень из маркетинга, привнесший несколько идей. Мы приглашали умных людей из разных подразделений для участия в сессиях мозгового штурма.

Это сработало, потому что люди вдохновлялись идеей опробования чего-то нового, что составляло бизнес-смысл для нашей компании. К тому же мы немного требовали с них. И у нас была еда на заседаниях. Это один из больших уроков, которые я выучила: предложите еду, и люди появятся», – вновь рассмеялась Кэти. (Вы, возможно, заметили, что Кэти много смеется. Чувство юмора могло стать одной из предпосылок к такого рода успеху.)

Было ясно, что культура и системы Magnum создали препятствия для инициативы нового роста Кэти, побуждая ее использовать импровизированную тактику, которую она описала. Мы спросили Кэти, помогло ли ей как-то в создании нового бизнеса то, что она была частью Magnum.

«Вы шутите? Активы Magnum сыграли огромную роль. Пребывание в качестве части Magnum означало, что люди в других компаниях перезванивали нам. И когда мы предлагаем создать союз, они иногда соглашаются только потому, что мы Magnum. Они любят говорить своим клиентам: «А вы знаете, что у нас новый союз с Magnum?»

А некоторые из дистрибьюторов Magnum поверили в нашу идею и создали рынки для нас. Один дистрибьютор во Флориде принес нам 60 тыс. долларов в первый месяц. Это несколько открыло глаза в штаб-квартире на потенциал бизнеса.

Конечно, достижение большей части нашего положения происходило иногда в обход традиционных корпоративных принципов. Ключевой компетенцией для бизнеса в сфере услуг, который мы создавали, являлась способность заключать сделки, даже трудные и невозможные. Это не совсем то, что одобряют корпоративные правила и системы Magnum. Но мы обнаружили, что Тони блестяще находит способы решать задачи, даже если это требует импровизации относительно стандартных процедур или корпоративной политики. Поэтому мы дали ему волю и позволили воспользоваться своей магией.

В общем, это сложно понять, как использовать скрытые активы Magnum, не чувствуя препятствий со стороны скрытых пассивов. Ребята из корпоративных закупок иногда звонят и хотят, чтобы мы позволили им установить партнерские отношения за нас таким же образом, как они покупают детали для производственного бизнеса – используя стандартные напоминания о делах. Нам приходится отбиваться от них. Наш бизнес иной. Он должен управляться отдельно. Мы вежливо придерживаем их, и они внезапно исчезают… до тех пор, пока кто-то новый не будет назначен во главе закупок.

То же самое с нашей рекламой. Сначала мы работали с крупным многонациональным агентством, которое обрабатывает корпоративный счет Magnum. Для них мы были мелкими фруктами. Они не сделали для нас ничего. Сейчас мы получили автономию и установили небольшое партнерство для осуществления наших маркетинговых коммуникаций. Мы ведем себя как предприниматели, несмотря на то что мы – часть Magnum». Она улыбнулась: «Нужно добавить, что это забавно».

Мы спросили Кэти: «Что же было самым сложным в запуске инициативы по новому росту?»

Кэти закатила глаза. «Это кажется мелким, но самая сложная вещь – это то, что я получала так мало поощрения. Никогда не звучало от моего босса «Прекрасная работа, Кэти». Три подобных слова были бы равнозначны получению Нобелевской премии, – вздохнула она. – Но это личность Джерри. Он инженер, и, более того, тут такая культура. По большей части во всем Magnum, я имею в виду, – поправила она себя. – Я думаю, что в моей структуре все немного по-другому».