Книга Метод Мёрдока. Как управлять медиаимперией, уничтожать политиков и держать в страхе конкурентов - Ирвин Штельцер

• создать репутационный капитал;

• принять личное участие;

• подготовиться;

• взять на себя ответственность и вину;

• расплатиться за чужие грехи;

• превратить кризис в возможность.

Когда речь заходит о кризисном управлении, то ключом ко всем решениям может служить крупный объем репутационного капитала. А сбалансированность на репутационном счете Руперта настолько велика, что ее признают даже враги или критики. Еще в 1981 году, когда владельцы Times Newspapers Limited (TNL) искали покупателя, который освободит их от финансового бремени убыточного бизнеса, они остановились на Руперте. Как объясняет свое решение сэр Гордон Браун, управляющий директор материнской компании TNL, если Мердок что-то пообещает, он непременно сдержит свое слово6. Он дал свое слово и, следовательно, обеспечит The Times необходимыми для выживания ресурсами. Он сохранит оба издания: The Times и The Sunday Times, вместо того чтобы закрыть их и продать здание на Грей Инн Роуд вместе с другими активами, получив хорошую прибыль. Условия договора о покупке позволяли Руперту это сделать. Он также мог прекратить публикации убыточного ежедневного издания, оставив лишь прибыльную The Sunday Times.

У меня были разные ситуации, позволяющие мне утверждать, что Руперт, безусловно, «человек слова». Некоторые из них носят личный характер: мне никогда не приходилось напоминать Руперту о его обязательствах. А какие-то и вовсе были анекдотическими. Когда Руперт на словах уже согласился на сделку о покупке медиаактивов, мы с ним подробно рассмотрели ее условия. К своему удивлению, я увидел способ сделать так, чтобы покупка стала выгоднее для Мердока, но при этом условия не изменились бы в худшую сторону и для продавца. Руперт отказался от этой идеи, но не потому, что не понимал собственных преимуществ, а как сказал он сам: «Я не люблю менять условия сделки после того, как дал свое согласие и вышел из переговорной». С тех пор я всегда опасался l’esprit de l’escalier[25] участников переговоров, их идей, которые возникали постфактум.

Однажды, в процессе покупки журнала New York, Мердок согласился на предложенные условия. А затем, при подготовке финальных документов, его юристы предприняли попытку их улучшить. Юристы занимаются подобными вещами отчасти потому, что видят в этом свою работу, а отчасти чтобы продемонстрировать клиентам собственную ценность. Консультант продавца, мой друг и человек, поведавший мне эту историю, позвонил Руперту и пожаловался на изменения. Тот, в свою очередь, сделал выговор своим юристам и велел им подготовить бумаги, отражающие те условия, на которые он согласился изначально, а не те, которые, как они думали, можно выжать из продавца. Оказалось, предметом разногласий стала мебель, дорогая сердцу продавца.

Стоит упомянуть и ужин, за которым меня посадили рядом с Брендой Дин, ставшей впоследствии баронессой Дин Торнтона ле-Фильда. Она была главой Профсоюза печатников и работников смежных профессий (SOGAT) во времена так называемого «уоппингского спора»: забастовки длительностью в 54 недели. Руперт задыхался от рабочих условий, выдвигаемых профсоюзами печатников, требовавшими увеличения штата. Одним субботним вечером, когда были запущены печатные прессы, я своими глазами видел, как число платежных чеков превысило количество сотрудников в цехе. По словам Нила, один работник прислал за своим чеком дочь. Руперт жаловался, что в Нью-Йорке ему пришлось нанимать по шесть работников на один печатный пресс, что было далеко не самым оправданным решением, а в Лондоне это число возрастало уже до восемнадцати78. Руперт понимал, что противостояние было неизбежным, поэтому он построил и должным образом оборудовал в Уоппинге завод для производства газет News International. Так предполагалось компьютеризировать печатные процессы, исключить «горячую офсетную печать» в пользу компьютеров и сократить убытки The Times. Когда Дин ответила забастовкой сотрудников типографии, Мердок уволил их всех в количестве 6800 человек и на следующее утро выпустил тираж всех газет компании на новом компьютеризированном заводе. С использованием 670 принтеров. В результате забастовка приняла ожесточенный характер, и конная полиция с трудом поддерживала порядок, противостоя массовому пикету, к которому привлекли наемных протестующих. Этот прием некогда использовался во время шахтерских забастовок. Но новые печатные прессы продолжали работать, и газеты доставлялись до адресатов силами транспортной компании Питера Абелеса, поскольку на тот момент железнодорожные профсоюзы отказывались от перевозок печатной продукции. С их стороны это было нелегальным косвенным бойкотом, повлекшим за собой штрафные санкции, которые в итоге и стали причиной банкротства профсоюза Дин. Мердок стойко выдерживал огромное политическое и социальное давление, а также прессинг со стороны профсоюзов. SOGAT распался. А Руперт сохранил не только свои газеты, но и газеты своих куда более покладистых конкурентов, которые теперь могли свободно внедрять на фабриках экономичные технологии без необходимости противостоять длительным забастовкам.

Метод Мердока превратил компанию из одной газеты, издававшейся в безвестном уголке Австралии, в многомиллиардную медиаимперию.

Именно в тот момент я стал обозревателем The Sunday Times. Несколько «журналистов-отказников» не стали переводиться в Уоппинг, и мне поручили заполнить одно из пустовавших мест. Эндрю Нил, бывший в то время редактором, прислал мне мою статью после правок, и она была вдвое короче исходника, при этом ее суть абсолютно не изменилась. Сопроводительное письмо напоминало, что статьи пишутся для читателей, а не для писателей.

К тому моменту, когда мы встретились за ужином в Chequers, баронесса Дин уже привыкла к более спокойной жизни за годы правления Блэра, а ее нынешняя деятельность заключалась в предоставлении услуг Совету по изучению образовательных стандартов. Она знала, что я был консультантом и другом Мердока во время забастовки и сопровождал на ужины и на другие мероприятия Нила, человека, занимавшего ведущую роль среди сотрудников Руперта во время тяжелых споров. Именно поэтому премьер-министр предполагал, что ужин будет сопровождаться словесными баталиями. Но его постигло разочарование. Дин была достаточно мила со мной, когда мы обсуждали давние времена. В какой-то момент нашей беседы она сказала, что Руперт сдержал каждое обещание, данное им в процессе активных переговоров, завершившихся полным поражением профсоюза. Высокая похвала от поверженного противника.

Но даже большой объем репутационного капитала окажется бесполезным, если руководитель не возьмет в свои руки личный контроль над ситуацией – не «примет ответственность» за кризис, как часто говорят в наши дни. Именно это и делал Мердок в борьбе с тремя кризисами, каждый из которых угрожал разрушить все, что он когда-либо создал: финансовый кризис, который едва не привел его к потере контроля над своими компаниями, скандал с прослушкой в Британии и обвинения в сексуальных домогательствах на канале Fox News. В моменты подобных кризисов можно прибегать ко множеству решений: использовать мастерство анонимных или даже хорошо известных и авторитетных представителей по связям с общественностью и консультироваться у лучших юристов. Но только признанный человек, умеющий взять на себя персональную ответственность за решение проблемы, сможет успешно принимать верные решения. Во время кризиса сигналы к действию никогда не бывают очевидными, а положение дел зачастую меняется с головокружительной скоростью. То, что еще утром казалось решением, уже к обеду становится невозможным. Спасательные люки закрываются, и возникает необходимость искать новые. Самый подходящий для этой роли человек должен быть не только сообразительным, у него должно быть непреодолимое стремление к решению проблемы таким образом, чтобы сохранить жизнеспособность бизнеса, а это стремление зачастую попросту отсутствует у наемных «кризисных менеджеров». Кроме того, он обязан видеть, как отражается на бизнесе каждый предпринимаемый им шаг. Важнее всего то, что Мердок как антикризисный менеджер, безусловно, способен заставить свои компании выполнять любое обязательство, которое он может взять лично на себя. С точки зрения Руперта, персональное управление кризисом дает превосходную возможность решать, «кого следует выкинуть за борт», кто будет принесен в жертву богу общественного мнения и законным властям в случае, если возникнет необходимость в том, чтобы принести жертву. Должно быть, в разгар кризисных ситуаций мысль об этом не дает покоя всем тем сотрудникам компаний Руперта, которые не носят его фамилию. В поиске виноватых династии редко бывают беспристрастны.