Книга Граблеведение. Реальная история российского бизнеса, который взлетел, рухнул и выжил, рассказанная основателем - Александр Руденко

Грабли: в сложных ситуациях не фиксировать входящую и исходящую корреспонденцию.

Антиграбли: фиксировать все факты передачи документов.

Как-то раз мы начали вести разговор о снижении аренды с одним из арендодателей. Все переговоры вели с управляющим, а сам собственник помещений приезжал несколько раз в год, контролировал, как идут дела, и уезжал.

Мы с управляющим договорились о снижении аренды на 30 процентов и платили исходя из этих договоренностей. У них в бухгалтерии была определенная неразбериха, долго подписывались и согласовывались договора и допсоглашения, поэтому счета выставлялись по старой стоимости, платили мы по новой, и нам обещали, что в программе потом все выровняется и по актам сверки все будет нормально. Ну договорились и договорились. Так продолжалось почти полгода. В один момент управляющий увольняется, бухгалтер увольняется, приходят новые люди, и мы оказываемся должниками. Собственник утверждает, что с ним ничего не согласовывали, все это самоуправство прежнего управляющего. Мы должны им арендную плату за два месяца. Документально они правы, мы ничего доказать не можем.

Такое бывает не так чтобы часто, но иногда попадаются такие партнеры, общаясь с которыми лучше фиксировать происходящее документально.

Обычно в этом помогают такие элементарные вещи: проставить входящие номера на копиях писем, заявлениях и прочих документах, которые вы передаете контрагенту, будь то заявление о снижении арендной платы или предоставлении отсрочки или гарантийное письмо. Можно сделать очень просто – после встречи напишите электронное письмо контрагенту с изложением достигнутых договоренностей и просьбой подтвердить, правильно ли вы все поняли на прошедшей встрече. Такие вещи дисциплинируют обе стороны и сводят вероятность отказа от договоренностей к минимуму.

В случае возможного противостояния по какому бы то ни было вопросу сторона, у которой есть документальные подтверждения своих намерений, изначально имеет преимущество.

Понятно, что бюрократию не любит никто (а это, по сути дела, бюрократия), но написать одно-два-три письма с учетом того, что ситуация может повернуться не в нашу сторону, – это ваша святая обязанность. А уж если ситуация начала приобретать негативный оттенок, то тут документальное сопровождение обязательно: это ваша безопасность в будущем. Вот тут стоит вернуться в начало этой части и прочесть еще раз про юристов, потому что только профессионалы могут подсказать, как правильнее отвечать на запросы или составлять их.

Так кто же выживает?

Я общался с огромным количеством предпринимателей. Среди них есть по-настоящему выдающиеся люди, и я очень дорожу возможностью общаться с ними и учиться у них.

Проблемы в той или иной степени были у каждого, у кого-то они были заметнее, у кого-то менее заметными, кто-то рассказывает о них охотно, кто-то предпочитает не вспоминать. Но они были у каждого, и каждый их пережил.

Можно пойти простым путем – взять то, о чем я написал выше про причины падения и их предпосылки, и переписать их наоборот. Непонятная управленческая отчетность – должна быть понятная управленческая отчетность, субсидирование убыточных предприятий – не нужно субсидировать убыточные предприятия, и так далее. Но я уверен, что каждый и так сделал все необходимые выводы из предыдущих разделов, и очевидно, что если мы говорим о каких-то вещах как о причинах или предпосылках краха, то нужно быть внимательным именно к этим аспектам и исключить их или же держать под контролем.

Я хочу рассказать, что я заметил у успешных компаний, компаний-победителей, какие из применяемых ими подходов, на мой взгляд, являются важной составляющей успеха.

6.4. У компаний-победителей экономия является частью стратегии

Экономия и ориентирование на то, чтобы тратить меньше, – часть жизни успешных компаний. Причем тут нужно понимать один очень важный нюанс: имеется в виду не только разовая или краткосрочная экономия – купили дешевый инструмент, через месяц повторили покупку, – а понимание и оценка своих расходов в дальней перспективе:

– купить сейчас дорогой рабочий инструмент, потому что он качественнее, он на гарантии, запчасти для него дешевле. При этом понимать, что сам инструмент при правильном обслуживании проживет дольше как минимум на 50 процентов, чем его дешевые аналоги;

– купить электроплиту, которая дороже обычной почти в три раза, потому что она тратит почти в четыре раза меньше электроэнергии по сравнению с обычными. Очевидно, что стоимость плиты отобьется очень быстро, особенно в городах и районах с дефицитом мощностей и высокой стоимостью электроэнергии.

Грабли: не искать цены ниже, «потому что бизнес приносит хорошую прибыль».

Антиграбли: в любой ситуации искать наиболее выгодное предложение.

Каждый постоянный расход компании, будь то регулярная арендная плата, или оплата охраны, или закупка какого-то инвентаря, пропускается сквозь формулу: расход × количество месяцев в году = сумма за год. Так же считаются данные по альтернативным вариантам, и результаты сравниваются. Важен итог – сколько компания экономит или переплачивает в течение года, покупая ту или иную услугу или товар. Очень показательный момент: в компаниях, ориентированных на такую стратегию, этой формулой пользуются все, кто так или иначе соприкасается с деньгами и расходами. Это очень сильно упрощает жизнь всем, потому что некоторые заведомо невыгодные для компании предложения отсекаются еще на дальних подступах и не отнимают время.

Компании, которые придерживаются экономии как одной из своих стратегий, используют каждую возможность, чтобы снизить затраты. Я работал в одной успешной компании, и, когда приходило время покупать билеты для вылета в головной офис, нам приходило письмо – подсказки, какие льготы можно получить и в какое время лучше покупать билеты, чтобы они обошлись дешевле.