Книга Искусство проведения мероприятий. Беседы мастеров Бу и Шу - Александр Шумович
Шрифт:
Интервал:
Закладка:
Простая и корректно работающая система регистрации и записи на тест-драйв – это очень хорошо.
Каждый человек в цепочке коммуникации с гостем может за одну минуту спустить все инвестиции в трубу. Это плохо.
Мы почти всегда говорим о технологиях, приложениях, сценариях мероприятия и графиках подготовки и очень редко говорим о том, что делать с человеческим фактором. Вот что очень важно.
На Олимпиаде в Пекине китайцы учили своих волонтеров улыбаться. При подготовке к правительственной встрече в Санкт-Петербурге мы рассказывали девушкам и юношам не про систему бонусов (хотя она была), а про то, что они фактически представляют сейчас страну и от них зависит, какими ее увидят министры ведущих стран мира.
Ключевая точка контакта для гостя на мероприятии – не автомобиль и даже не touch screen с обзором автомобиля и опросом, а… другой человек. Автомобиль не вызовет у вас раздражения, не разозлит вас. В самом плохом случае – оставит равнодушным.
В каком настроении пребывают ваши сотрудники, что их мотивирует сейчас – выполнение графика или эмоции гостя, умеют ли они улыбаться, – самый важный вопрос. Жаль, что часто на него не хватает времени.
Мы тестируем технику, делаем дабл-чек оборудования, но редко тестируем сотрудников. Редко проверяем их реакцию в крайних ситуациях конфликта или стресса. Добавим сюда усталость из-за подготовки к проекту, и вероятность «поломки» повышается многократно.
Мастер Бу выбрал слот в 15:55. «Это еще более счастливое число», – подумал он.
Менеджер Тё Ма готовил церемонию награждения для одной общественной организации. Следовательно, бюджет был небольшим и площадку для церемонии требовалось подобрать бесплатную. Мастер Шу обзвонил нескольких знакомых и нашел подходящее место. Единственное важное условие состояло в том, что Жена Владельца Площадки самостоятельно украсит зал флористикой, так как она была цветочным мастером (флористом).
Неожиданно накануне мероприятия мастер Шу узнал, что владелец площадки отказывается предоставлять ее. Оказалось, что у менеджера Тё Ма и Жены-Флориста случился конфликт. Сущие пустяки, но владелец площадки обиделся. «Глупости, но срыв церемонии произойдет по вине компании, а это позор и для меня», – думал мастер Шу, пока искал менеджера Тё Ма. Они встретились ровно посередине зала.
– Да, мастер Шу, рад вас видеть.
– Взаимно. Мне нужно с вами серьезно поговорить, Тё Ма. Нужно решить текущий спор. Я ознакомился с ситуацией, и вот о чем я прошу. Пожалуйста, позвоните и извинитесь перед Женой Владельца Площадки. Скажите, что были неправы и очень сожалеете. Очень. И цветы ей подарите. Впрочем, нет, цветы у нее есть, подарите бутылку коньяка.
– Но, мастер Шу, это она была не права.
– Не важно! Вообще не важно, кто прав. Мир не похож на комиксы, а мы – на мультяшных супергероев. Мы не развалимся, если извинимся, даже если извиняться не за что. Надо помнить, что мы не можем, как Бэтмен, прийти и навести порядок в мире так, чтобы он нас во всем устраивал. Будьте реалистом. Поправьте то, что сможете. Нужно просто позвонить и извиниться. Или еще лучше – съездите к ней. Только как можно скорее.
– Но, мастер Шу…
– Просто позвоните и извинитесь. Если этого не сделать, других дел на сегодня у нас больше не будет.
Такова жизнь.
Иногда тучи сгущаются, а Садовое кольцо замедляется, исчезают пробки, появляется много свободного времени. Это время экономического спада.
Мастер Бу наблюдал за движением поредевшего Садового кольца и потягивал какао с маршмеллоу. Это был третий или четвертый кризис, который он готовился пережить.
За несколько последних месяцев он так часто слышал «Мероприятие отменено… перенесено на неопределенный срок», что удивлялся: ведь было время, когда Клиенты такого не говорили. Если мероприятие не отменяли, то просили сделать больше за уменьшенный бюджет.
Мероприятия – маркетинговый десерт. Их отменяют первыми, но и возвращают, конечно же, при первой возможности.
По просьбе журнала мастер Бу написал короткую заметку «Как экономить на мероприятиях правильно». Вот его основные идеи.
1. Отмена мероприятий. Далеко не все мероприятия можно отменить безболезненно. Отмена регулярных или анонсированных мероприятий несет в себе репутационные риски. Никто не может сравнить размер экономии и стоимость репутационных потерь.
Так что, если это регулярное, ожидаемое мероприятие для сотрудников, Клиентов или партнеров, найдите возможность его провести. Оптимизируйте бюджет, но проведите.
2. Сокращение косвенных расходов. Если вы несколько лет подряд работаете с одними и теми же поставщиками, проведите тендер. Проконтролируйте, чтобы на этот раз процедура не носила формальный характер. Есть шанс, что вы приятно удивитесь результатам.
Вот основные нюансы, мешающие нормальной тендерной процедуре: специально подобранный пул поставщиков (один нужный и несколько других, явно не дотягивающих до уровня); техническое задание, составленное так, чтобы прошла только одна компания; техническое задание, в котором не указаны цели и задачи, а описано уже конкретное мероприятие с конкретными решениями.
Вряд ли вы получите оптимизацию в 50 %, но 10–30 % – вполне возможно. Плюс новая команда и новые идеи.
Как-то раз мастер Бу и мастер Шу вели беседу об уместности обобщений.
– Во многих агентствах говорят, что их основной маркетинговый канал – это «сарафанное радио». Но я так не думаю. Скорее, эти люди просто не до конца понимают, о чем говорят. Как измерять эффект «сарафанного радио», например? Нет ответа. Можно ли прогнозировать привлечение Клиентов через этот канал? Нет ответа.
– Вы ошибаетесь, мастер Шу. Есть одна методика. Существует модель NPS, разработанная для Harvard Business Review. Эту модель измерения потребительской лояльности представил Фредерик Райхельд, и мне она кажется очень логичной. Он придумал систему, основанную на одном вопросе: «Какова вероятность того, что вы порекомендуете компанию, товар, услугу, бренд своим друзьям, знакомым, коллегам?» Ответить нужно, используя 10-балльную шкалу, где 10 – «Точно порекомендую», а 0 – «Ни в коем случае не буду рекомендовать». Все потребители разделяются на три группы в зависимости от оценок: 9–10 баллов – сторонники (promoters) товара, услуги или бренда, 7–8 баллов – нейтралы, 0–6 баллов – критики (detractors).
– И что это значит?
– О, это довольно любопытно! Те, кто готов рекомендовать компанию, должны действительно быть в ней уверены. Ведь они также ставят на кон свою репутацию перед друзьями, родственниками. Если компания окажется не на высоте, их репутация пострадает. Так что те, кто ставит 9–10, должны быть твердо уверены в компании и ее продукте. Те, кто более осторожен, ставят 7–8. Казалось бы, оценки хорошие, но они не будут рекомендовать: мастер Райхельд проверял это в своих исследованиях. Они не будут говорить ни плохого, ни хорошего. Это своего рода «лайк» без дальнейших обязательств. А вот те, кто ставит от 0 до 6, будут ругать компанию, отговаривать от работы с ней. Вроде бы 5–6 и должны быть нейтральные оценки, но, оказывается, нет. Это негативные отзывы, и такие люди – критики.
