Книга Работа мечты. Как построить компанию, которую любят - Ричард Бринсли Шеридан
Шрифт:
Интервал:
Закладка:
Это единственный способ распределения работы, разрешенный в Menlo. И никто не путается. Мы точно знаем, кто должен работать над каждой конкретной регистрационной карточкой. Любой может подойти к стене и увидеть, над чем Кори и Уэс трудятся на этой неделе.
Сравните описанный только что метод с процедурой принятия решений и распределения заданий, бытующей в большей части делового мира – возможно, и там, где вы работаете каждый день. Если ваш мир хоть немного похож на мою прежнюю хаотичную жизнь, то большинство заданий, скорее всего, распределяется на собраниях. Там есть белая доска, лекционный блокнот и записные книжки (бумажные и электронные). Один человек ведет собрание, и обсуждение то и дело отклоняется от темы. Вы можете потратить некоторое время, обсуждая и отстаивая какие-то рабочие моменты или споря о том, кто получит задание и каким будет крайний срок его выполнения. Когда время, выделенное на собрание, подходит к концу, ведущий говорит: «Хорошо, судя по всему, мы достигли взаимопонимания, так?»
Но где записано это взаимопонимание? На какой странице? На доске или на одной из шести исписанных страниц лекционного блокнота? На странице чьего-то блокнота с личной интерпретацией записывавшего или в файле в чьем-то ноутбуке – с выводом, совершенно противоположным сделанному на собрании? Если я лично встречу каждого участника через пять минут после собрания и спрошу, к какому решению там пришли, получу ли я хотя бы два одинаковых ответа? Если я поинтересуюсь, какое решение отклонили, поймет ли хоть кто-то, что я имею в виду? А когда конкретно люди собираются приступить к работе над всем, что обсуждалось на собрании, и кто именно станет заниматься этим?
В Menlo мы следим, чтобы не было неоднозначности в принятии решений, поскольку наши простые инструменты из бумаги дают ответы на все вопросы без лишних усилий.
Мы используем эти простые инструменты не только для распределения заданий на неделю или другой короткий срок. Многолетние, многомиллионные очень важные проекты планируются, организуются и отслеживаются таким же образом. Даже самые сложные наши системы, те, которые придерживаются инструкций органов федерального правительства, проходят такую же структуризацию на основе карточек.
У нас в Menlo есть один проект, над которым мы трудимся уже более семи лет и в который вложили около двухсот тысяч часов работы. Общее количество регистрационных карточек приближается к десяти тысячам. Мне кажется каким-то чудом, что мы можем отслеживать все это множество в нашей бумажной системе. Прежде всего, у нас есть таблица в Excel, в которую внесены номер и название каждой карточки, а также указано место ее нахождения. Несколько сотен карточек активно используются в тот или иной период. Остальные – уже просто история. Несмотря на это, мы еще ни разу не видели электронную систему, которая подходила бы лучше для отслеживания наших проектов, чем существующая система регистрационных карточек.
Это не означает, что мы не готовы к чрезвычайным ситуациям. Menlo полагается на простые высокотехнологичные решения, используя их как гарантию против неожиданностей, например пожара или наводнения. Каждый копировальный аппарат, который мы использовали на протяжении многих лет, был способен читать индексные карточки. PDF-изображения лежат на наших серверах и еженедельно пересылаются клиентам. Мы также храним диски с резервными копиями за пределами офиса в местном банковском хранилище.
В первые дни существования «фабрики Java» в Interface Systems система планирования на бумажной основе работала достаточно хорошо, но у меня все еще было призрачное чувство, что мы тратим слишком много времени на старые продукты. Из-за этого моей команде не удавалось завершить работу над новыми продуктами, которых требовал рынок и мои коллеги из высшего руководства.
Я поделился этими соображениями со своим СЕО, Бобом Неро, который попытался переубедить меня, сказав, что он знает: я способен ответить на вызов и найти возможность разобраться со всем этим. Видимо, я говорил с ним недостаточно понятно, чтобы он смог осознать, насколько большая проблема на самом деле стоит передо мной. Бобу, занятому человеку, было непросто вникнуть в мои дела настолько глубоко, чтобы испугаться и принять решение серьезно пересмотреть приоритеты.
У Джеймса появилась идея скопировать все регистрационные карточки, относящиеся к давним проектам, на ярко-розовую бумагу, а все прочие оставить белыми. Теперь всякий раз по завершении этапа планирования было очевидно, что обслуживание устаревающих продуктов занимает более 50 процентов времени моей команды. Достаточно было посмотреть на листы планирования, чтобы увидеть количество карточек розового цвета.
Однажды днем Боб зашел на «фабрику Java», чтобы пересечься со мной, и заметил ярко-розовые карточки, свободно покрывающие половину листов планирования. Они, естественно, привлекли его внимание, и он спросил, что означает такая маркировка. Я рассказал ему, что эти розовые карточки отображают работы по поддержанию незавершенных проектов, о которых я беспокоился.
«Что? Это же больше половины твоих людей!» – воскликнул Боб.
Он тут же подошел к столу и схватил первую попавшуюся розовую карточку, чтобы посмотреть, над чем приходится работать моей команде. Эд, один из наших парней из отдела продаж, дал разрешение на работу. Боб вызвал Эда на «фабрику Java» и потребовал ответа, почему мы работаем именно над этой регистрационной карточкой. Какую ценность для компании она в итоге принесет? Эд сказал ему, что если мы сделаем обозначенную в карточке работу, то IBM разместит заказ на нашу продукцию. Боб протянул сложенную регистрационную карточку Эду и поручил ему встретиться с представителями IBM и получить у них условный заказ на поставку, который будет гарантировать, что если мы выполним работу, IBM возьмет на себя обязательство купить улучшенный продукт. Заказ так и не поступил, и мы в итоге избавились от одной розовой карточки.
Боб был очень доволен, он посмотрел на пустое место на листе планирования и сказал: «Рич, давай сделаем так, чтобы это место заняла белая карточка».
Простые и недвусмысленные инструменты создают возможность для конструктивных разговоров, не запутанных технологией. Сейчас мы стараемся делать все, чтобы такие разговоры происходили. Мы не можем ждать совещания о состоянии дел по утрам понедельника. Эти разговоры должны происходить именно тогда, когда в них возникает необходимость, – и наше пространство, наша культура и наш рабочий процесс максимально годятся для этого.
После того как решение принято и однозначно объявлено, нужно установить практику, которая обеспечит точное выполнение работы. Только тогда у вас будет шанс произвести качественный продукт, который даст вам возможность гордиться хорошо сделанным делом.
Строгость, дисциплина, качество
Все, что нужно каждому из нас, – это шанс работать с гордостью.
В первые годы существования Menlo мы занимались информационной системой учета больных для отделения трансплантационной хирургии одной из местных больниц. Через несколько месяцев работы над проектом куратор со стороны больницы узнала, что мы работаем в парах. Мы никогда не скрывали этого аспекта, она просто поначалу не обратила внимания. Меня вызвали в ее офис в больнице. «Насколько я понимаю, – сказала она мне, – ваши сотрудники работают по два человека за одним компьютером».
