Книга Великолепная команда. Что нужно знать, делать и говорить для создания великолепной команды - Дуглас Миллер
Шрифт:
Интервал:
Закладка:
Не забывайте контролировать ход работы и сопровождающие ее риски.
Что мы делаем
Разделите проект на составляющие. Такое разбиение элементов проекта или РЭП необходимо для того, чтобы составить список всех задач, связанных с реализацией проекта.
Попробуйте объединить эти задачи в группы и рассчитать, сколько времени потребуется на их реализацию.
Разработайте критический путь. На этом графике будут показаны критические (важные) задачи, которые необходимо решить с начала проекта и до его конца в соответствии со сроками, в которые придется уложиться для того, чтобы завершить проект вовремя. В любой работе есть множество таких задач, к которым нельзя приступить до полного решения критических. Например, вы не сможете налить кипящую воду из чайника в чашку, если перед этим не влили в чайник воду.
Начертите поэтапный график. Он будет отражать ключевые стадии (этапы) проекта и сроки окончания (рубежи) каждой из них.
Вместе с критическим путем и поэтапным графиком разработайте также диаграмму Ганта. Это простая диаграмма, которая показывает взаимосвязь задач со временем. Она фиксирует основную информацию о составлении расписания.
Поддерживайте высокие стандарты
При реализации проекта не выходите за рамки отведенного бюджета. Кто-нибудь в команде контролирует состояние бюджета или для этих целей вы привлекаете человека со стороны?
Поддерживайте высокие стандарты качества. Поскольку качество иллюзорно, мы признаем его только тогда, когда видим собственными глазами. А что вам подсказывает внутреннее чутье?
Не забывайте контролировать ход работы и сопровождающие ее риски.
На этой стадии важно помнить об управленческом подходе.
• Вопрос об управленческом стиле имеет огромное значение. Бывают такие моменты, когда более строгое управление командой просто необходимо (например, в тех случаях, когда в работе фигурируют такие понятия, как безопасность, законность и финансы). Но бывают также и моменты, когда нам разрешается быть немного своевольными и более свободными. Многим комфортнее работать, когда цепи слегка ослаблены. Убедитесь, что каждый член команды знает, где пролегают границы дозволенного – то есть границы того, где вещи перестают быть общедоступными.
• Убедитесь в том, что отчеты, которые предоставляют вам товарищи по проектной команде (о чем было договорено заранее), постоянно обновляются и соответствуют действительности.
• А вы разработали плановое расписание? Сравнили его с фактическим? Насколько первое из них соответствует действительности? Достигли ли вы того, что планировали?
Не забывайте контролировать ход работы и сопровождающие ее риски.
• Всегда анализируйте проделанную работу – учитесь на ошибках все вместе, командой. Подумайте, что бы вы сделали по-другому в следующий раз?
• Добилась ли команда тех целей, которые поставил перед ней проект?
• Убедитесь в том, что все заинтересованные стороны получили свою копию отчета о выполнении проекта.
ВЕЛИКОЛЕПНЫЙ ВЫВОД
• Не выходите за рамки проекта. Помните о том, каковы его цели.
• Хорошее общение внутри команды и за ее пределами (в частности, с организаторами проекта) имеет огромное значение.
• Неумение планировать – причина провала всего проекта.
• Определите критические (важные) задачи, которые необходимо выполнить для того, чтобы проект развивался дальше. Все члены проектной команды должны быть ознакомлены с критическим путем.
• Осознайте риски, которые могут встретиться на пути команды, и по возможности сокращайте их.
• Постоянно контролируйте и делайте отчеты по тому, как выполняется каждая стадия проекта.
• В финальном отчете уделите особое внимание тому, чему научилась ваша команда во время работы над этим проектом. Подумайте, что бы вы сделали по-другому в следующий раз?
• Чувствуйте легкую грусть от того, что ваша успешная команда распадается по окончании проекта! Работа в такой команде подразумевает под собой крепкие связи, часто возникающие между ее членами.
В самом начале главы мы рассказали о некоторых сложностях, возникших перед Крисом Стрингером, руководителем проекта «Древняя история Великобритании». В связи с этим мы хотим предоставить ему право последнего слова, посвященного тому, чего может достичь успешная проектная команда.
О ценности работы, проделанной успешной проектной командой:
«Этот опыт (изучение заката неандертальцев и появления современного человека) показал мне, как команда может привнести в проект различные знания и навыки и достичь вместе большего, чем они могли бы достичь по отдельности».
О том, как мы можем учиться друг у друга:
«Я многое вынес из работы над проектом. Другие члены команды научили меня самым разнообразным вещам, было весьма полезно и интересно посмотреть, как люди решают одну и ту же проблему с таких разных точек зрения».
О пополнении самых различных областей знаний и повышении квалификации:
«Я надеюсь, что „Древняя история Великобритании“ вдохновит другие команды на то, чтобы использовать в своей работе междисциплинарный подход. Опыт нашей научной группы показывает, насколько он эффективен и как много позволяет достичь команде».
Удаленные команды
Работа становится более сложной, в большей степени завязанной на команды и сотрудничество. Работа в более значительной степени, чем раньше, зависит от социальных навыков, технологической грамотности, мобильности. Она меньше зависит от географии и больше – от давления времени.
Конечно, вас можно простить за мысль, что удаленная работа противоречит самой сущности командной работы, ведь практика доказала обратное. Никогда еще командные навыки не были так важны, как в редких случаях общения лицом к лицу, в условиях живого разговора, который становится все большей роскошью в последнее время. Переписка посредством электронной почты обеспечила человечество практически универсальной формой быстрого общения, однако этот способ коммуникации используется настолько неумело, что становится скорее помехой для командного взаимодействия, нежели тем, что способно его улучшить. Четыре часа общения по электронной почте в день – это перебор.
В этой главе мы расскажем вам о трех видах удаленных команд.
1. Команды, регулярно работающие вне стен центрального офиса, в том числе сбытовые команды или коллективы, в которых сотрудники трудятся удаленно (например, дома).
