Книга Озарение. Как выйти за границы привычного и увидеть в переменах новые возможности для бизнеса - Джон Дэвид Манн

Практические занятия

Ключевым способом решения самых серьезных проблем является понимание того, что на самом деле это не самые серьезные проблемы. Через основное препятствие следует переступить, вместо того чтобы пытаться сдвинуть его с дороги.

1) Вспомните задание, которое я дал вам в начале главы. Выполнив его, вы вспомнили свою «основную проблему». Спросите себя, появились ли признаки просветления по мере чтения этой главы? Удалось ли вам придумать, как переступить через основное препятствие?

2) Никогда не позволяйте себе застревать на месте; старайтесь постоянно двигаться вперед. Часто бывает так, что, обнаружив «основную проблему», которая на самом деле таковой только кажется, вы застреваете на месте и перестаете искать истинное препятствие. Вспомните о принципе «очистки луковицы». Представьте себе, что ваша проблема – верхний слой луковичной кожуры: счистить ее вы сможете, разделив проблему на компоненты. Постоянно задавайте себе вопрос: «Почему это обстоятельство стало для меня проблемой?», и, когда найдете ответ на этот вопрос, спросите себя: «И почему же это обстоятельство стало для меня проблемой?» В конце концов вы доберетесь до сердцевины, которая и будет истинным препятствием, стоящим на вашем пути.

3) Поищите подходящее технологическое решение, которое может облегчить вам задачу. Современные технологии предоставляют нам массу возможностей, позволяющих решать самые разные задачи. Не можете найти для компании хорошую машинистку? Почему бы не попробовать программу распознавания текста? Нужны новые идеи для создания ассортимента продукции или услуг? Используйте возможности Интернета и выведайте пожелания клиентов.

4) Не спешите с выводами. Откажитесь от привычки делать скоропалительные выводы и выносить суждения, основанные на прошлом опыте.

5) Перешагните через основное препятствие и встаньте на финишную прямую. Спросив себя, есть ли возможность перешагнуть через препятствие, вы освобождаете разум от балласта и начинаете искать решение в другом направлении, глядя поверх бетонного блока, загораживающего путь. Зачастую именно там и находится оптимальное решение.

6) Есть ли в вашем поле деятельности устаревшие системы? Спросите себя: «Не лучше ли расстаться со старым хламом немедленно и поискать решение, которое в будущем станет общепризнанным?»

7) Внимательно проштудируйте все пункты стратегии, которой вы в данный момент пользуетесь. Задайте себе вопрос: «Эта стратегия основана на дефиците или на его отсутствии?»

5. Идите от обратного

У школьных округов города Детройта и его окрестностей появилась проблема. Дело было в начале прошлого десятилетия, и, хотя американская автомобильная промышленность еще не успела достичь катастрофической фазы, в регионе уже наметились серьезные неприятности. После введения федеральной программы поддержки бесплатных средних школ (NCLB) у округов возникли обременительные расходы на тестирование школьников и дополнительный персонал. В результате в администрации округов неоднократно вынуждены были решать, какую часть школьной программы сократить, чтобы дети при этом пострадали в меньшей степени.

Вспоминая свой студенческий опыт преподавания точных наук в средней школе, я понимаю, что это, возможно, был один из самых волнующих периодов жизни. Учить детей мне так понравилось, что в рамках своей фирмы, занимающейся оказанием информационно-консультационных услуг, я учредил подразделение, оказывающее помощь школам по всей стране. В рамках этой работы мы создали программу, которая называется «Процветающая школа». Участники программы постигают принципы возникновения искры озарения и учатся стратегическому планированию. На семинарах мы пользуемся двумя видами карточек: одни называются технологическими, другие – стратегическими.

В начале столетия мы как раз были на выезде в Детройте и проводили занятия с руководителями ряда школьных округов. Кто-то из них предложил обсудить проблему сокращения бюджета, с которой они столкнулись. Мы занялись всесторонним изучением вопроса, чтобы спровоцировать возникновение искры озарения, благодаря которой надеялись найти универсальное решение. Участники выдвигали идею за идеей, но ничего подходящего не находилось. В процессе обсуждения кто-то вытянул карточку из стратегической стопки, на которой было написано «Создайте источники финансирования», и сказал: «Послушайте, почему бы нам не поискать источники финансирования?»

Кто-то из участников рассмеялся – какие источники финансирования может найти бесплатная школа в экономически неблагополучном районе? Но идея была из тех, что приходят в голову людям, сумевшим «вытащить мышление из коробки». Мне она понравилась.

Мы просмотрели пять-шесть предложений, а потом кто-то вынул карточку, озаглавленную «Совместное использование процессора». Вот что там было написано:

Распределенная обработка данных позволяет пользоваться вычислительной мощностью процессоров всех компьютеров, объединенных в сеть, превращая группу свободных на данный момент компьютеров в один суперкомпьютер.

– Знаете что, – протянул я. – Давайте-ка подумаем. Есть ли в ваших школах компьютерные сети и свободные компьютеры?

В ответ я услышал, что все компьютеры заняты целый день.

– Целый день, – повторил я. – Хорошо…

Я специально не закончил фразу, решив воспользоваться еще одним принципом возникновения искры озарения – «идите от обратного». Естественно, не прошло и нескольких секунд, как идея возникла в умах слушателей сама собой.

– Я поняла! – воскликнула женщина, вытянувшая стратегическую карточку с предложением создать источники финансирования. Остальные повернулись и посмотрели на нее.

– Они все заняты днем, – объяснила она возбужденно, – но ночью-то они свободны?

В школах, входящих в состав округов, было несколько тысяч компьютеров, и все они были совершенно свободны с момента закрытия и до восьми часов утра, а это примерно шестнадцать часов в сутки. Не считая выходных.

– У нас есть шестнадцать часов компьютерного времени каждый день, – продолжала женщина. – Это примерно восемьдесят часов в неделю, а вместе с выходными – более ста двадцати часов! Умножим, скажем, на четыре тысячи компьютеров. Получается… что-то около полумиллиона компьютерных часов в неделю.

– Но что мы можем сделать с этой вычислительной мощностью? – спросила она, поворачиваясь ко мне.

– Почему бы не сдать их в аренду? – спросил я.

Именно так они и поступили. Занялись поисками компании, чья продукция не вызвала бы возражений у родителей учеников. В конце концов руководителям удалось сдать в аренду школьный «суперкомпьютер» фармацевтической компании, которой была необходима быстрая переработка больших объемов цифровых данных. Через несколько месяцев школы этого округа зарабатывали сумму с шестью нулями в год, и причиной этого преуспевания стала краткая искра озарения, проскочившая во время нашего семинара.