Книга Ментальные ловушки на работе - Марк Гоулстон

Ральф Марстон

Этот вызов помог доктору Клейнроку и в будущем. Он наглядно показал ему, что, если поставить перед собой, казалось бы, недостижимую цель, а затем усердно работать над ней, она станет достижимой. А после этой цели появится другая – стоит вам преодолеть препятствие, казавшееся невозможным, все остальные уже не так пугают. «Когда ты понимаешь, что способен их преодолеть, то продолжаешь стремиться к целям, о которых и помыслить раньше не смел, и достигаешь их, – сказал мне Леонард. – Весь трюк в том, чтобы не сдаваться, если чего-то очень хочется».

Полезное пояснение. Если вы хотите полностью раскрыть свой потенциал, с самого начала ставьте себе высокие цели в работе или карьере. Если вы достигнете их, то станете увереннее в своих силах; если не достигнете, станете сильнее.

Необходимые шаги

Преодолейте боязнь разочарования.

1. Вспомните три случая из своей карьеры, когда ваши высокие ожидания не оправдались.

2. Сколько времени вам потребовалось, чтобы смириться с этим?

3. Что вы делали, чтобы смириться с неудачей?

4. Каков лучший способ, помогающий смириться с неоправдавшимися надеждами?

5. Поставьте себе цель – в следующий раз, когда ваши ожидания не оправдаются, прибегните к способу из шага 4.

Поставьте перед собой перспективные цели.

1. Задайте себе Невозможный Вопрос (разработанный Дейвом Хиббардом из калифорнийской Profit Techniques): «Какая невозможная вещь, если бы вы могли ее сделать, значительно помогла бы вашей карьере?» Ответив на этот вопрос, вы автоматически отключаете режим «да, но…».

2. Какая необходима стратегия, чтобы воплотить вашу невозможную мечту в реальность?

3. Каков первый шаг этой стратегии?

4. А теперь сделайте этот самый первый шаг. (И не сдавайтесь, корректируя цель, преуменьшая ее. Просто продолжайте работу в избранном направлении.)

Глава 39

Полагаете, что вас поняли

«Единственная великая трудность в общении – это иллюзия того, что оно имело место».

Джордж Бернард Шоу

Том был, что называется, творческой личностью. В своей компании он возглавлял небольшой отдел из шести человек. Время от времени он приглашал кого-нибудь из них в свой кабинет, чтобы вместе устроить мозговой штурм по поводу какой-нибудь из его идей, а затем назначал этого человека вести проект дальше.

Подчиненные любили Тома, им нравились его идеи – или по меньшей мере им верилось, что нравятся. Но Том обладал умом стремительным настолько, что порой забегал далеко вперед, и – как и большинство менеджеров – синхронно вел слишком много параллельных проектов. Очень часто случалось так, что подчиненный предоставлял ему результаты законченного задания, а Том видел, что действия коллеги были направлены в совершенно ином, чем было нужно ему, направлении.

Разумеется, подобное положение вещей не устраивало никого. Больше других оно огорчало Тома, который думал, что ясно объяснил, чего хочет от своих подчиненных в каждом случае. К тому же ему приходилось тратить свое время, чтобы исправить ошибку; иногда, вместо того чтобы наставлять своих подчиненных «на путь истинный», он сам брался за работу. В результате времени у него становилось еще меньше.

В итоге Тому это так надоело, что он попросил снять его с менеджерской должности. Зарплата его уменьшилась, но он был рад, что теперь на его плечах не лежит ответственность за командование другими. Эффективности его общения с подчиненными помешало то, что он считал: они отлично понимают, о чем он говорит. Сам он полагал, что его навыки общения вполне адекватны – о самом существовании проблемы он узнал только тогда, когда она подпортила ему карьеру.

Почему вы считаете, что вас понимают, когда это не так? Одной из причин может быть то, что на нейроанатомическом уровне ваш мозг не способен отличить входящую информацию от исходящей. Задняя часть вашей нервной системы (от задней части спинного мозга и до коры задней части поясной извилины) фокусируется на сенсорной информации. Это значит, что она концентрируется на внешнем выражении – на том, что вы говорите или делаете.

Если говорить проще, то тем, что вы слышите и думаете, и тем, что вы стараетесь донести до других, занимаются два различных отдела вашего мозга. Если вы отчетливо представляете себе какую-то идею, вам кажется, что и излагаете вы ее так же ясно – а на самом деле это не так. Два этих отдела работают вместе только тогда, когда вы спрашиваете других, поняли ли они, что вы пытаетесь им втолковать.

Когда я работал с перенесшими инсульт пациентами, вопрос эффективного общения возникал практически постоянно. Самое распространенное последствие инсульта, вредящее общению, – афазия, частичная или полная потеря способности к вербальному общению и пониманию речи (как устной, так и письменной). Трагедия страдающих от афазии в том, что они понимают гораздо больше, чем могут выразить.

В случае с афазией Вернике повреждение корковой части слухового анализатора (зоны Вернике) приводит к тому, что пациент слышит, но не понимает, что ему говорят. При этом двигательная область коры головного мозга не задета, и сами они могут говорить, однако их речь никто понять не в состоянии.

При афазии Брока пациент понимает, что ему говорят – поскольку отвечающая за понимание часть мозга не задета, однако сами говорят с трудом.

Люди вроде Тома, которым кажется, что они изъясняются понятно, когда это не так, напоминают мне страдающих афазией Вернике. Они не понимают, что окружающие не понимают их. Они говорят, но для слушателя их речь – просто набор звуков.

К счастью для Тома (и похожих на него людей), в данном случае аналогия с афазией – не более чем аналогия. В отличие от перенесших инсульт людей, которые физически неспособны понимать окружающих, Тому, чтобы решить свою проблему, просто нужно сконцентрироваться на том, чтобы действительно понять своих слушателей. Тогда и он, и они действительно будут знать, что он говорит.

Ситуацию осложняет то, что, если вы находитесь на более высокой ступени иерархической лестницы, нежели ваш слушатель, он может просто побояться попросить объяснений. Именно это создало Тому столько проблем.

Когда мы выдаем указания, то обычно не требуем подтверждения того, что нас поняли, – достаточно кивка и слов «ясно» или «понятно». Вспомните, что произошло во время суда над О. Джей Симпсоном (об этом см. главу «Жаргон»). В конце долгого разбирательства судья Ито дал присяжным свободные от жаргона, но пространные и подробные инструкции. Периодически он останавливался и спрашивал: «Вы меня поняли?», в ответ на что присяжные послушно кивали. И чем дольше он говорил, тем яснее становилось практически всем в зале, что присяжные слышат судью, но не понимают смысла его слов.

Вопрос «Вы меня понимаете?» еще не гарантирует понимания.

Более того, он подталкивает слушателя вести себя по-детски. Ничего удивительного, что люди понимают так мало, хотя и делают вид, что это не так.