Книга 36 стратегий для победы в эпоху конкуренции - Кайхан Криппендорф

и застал их врасплох.

Ключевые элементы:

   ● Вы заставляете своего противника (или не мешаете ему) концентрировать внимание на прямой, традиционной атаке.

   ● Вы проводите непрямую, нетрадиционную атаку. Противника этот ход застает врасплох.

   ● Вы пользуетесь своим преимуществом.

Нетрадиционный подход как путь к доминированию над рынком. Компания Hindustan‑Lever осуществила нетрадиционный маневр, благодаря которому обезопасила себя от конкурентов на несколько десятков лет вперед. При помощи творческой маркетинговой и дистрибьюторской тактики она сумела добиться 25%-ного ежегодного роста выручки от реализации в период с 1991 по 2000 г. и стала ведущим поставщиком мыла, шампуня и других предметов личной гигиены в Индии. В основном этот успех стал возможным благодаря отказу от традиционного пути, которым действовала даже родительская компания Hindustan-Lever, концерн Unilever, и выбора нетрадиционных методов работы с индийскими потребителями.

В основе стратегической инновации Hindustan-Lever лежат две характеристики, отличающие индийских потребителей от европейских и североамериканских покупателей продукции Unilever. Во–первых, индийцы — люди бедные. Шестьдесят процентов населения страны живет за чертой бедности. Во–вторых, в большинстве своем эти люди живут в сельской местности, что затрудняет их охват. Но и игнорировать этих сельских потребителей тоже нельзя. Эти 500 млн человек представляют собой популяцию, на 70% превосходящую по численности потребительский рынок Соединенных Штатов.

Как же Hindustan-Lever удалось преодолеть эти очевидные барьеры на пути к охвату на первый взгляд недосягаемых потребителей, тем более что конкуренты уже многократно пытались это сделать, но безрезультатно? Как компания решила проблему отсутствия хороших дорог и средств коммуникации (редкий индус может похвастать наличием телевизора)? Как ей удалось найти постоянных покупателей мыла среди необразованных людей, у которых ежедневное мытье отнюдь не входит в привычку? А вот как: Hindustan-Lever выбрала пути, которые ее противники обошли своим вниманием.

Unilever и другие компании — производители потребительских товаров всецело доверяют формирование осведомленности о своей продукции и брендах телевидению. Что делать в случае, когда телевидения нет, как в случае с сельской Индией? Если следовать традиционному подходу, надо сосредоточиться на тех потребителях, кто имеют телеприемники, т. е. на среднем классе жителей индийских городов. Именно этот путь и выбрали большинство работающих в Индии поставщиков товаров широкого потребления. Hindustan-Lever, однако, избрала непрямой подход. Поскольку телевидение не являлось эффективным средством распространения рекламы, компания рассудила так: почему бы не воспользоваться другим средством? Вместе с Ogilvy Outreach, подразделением рекламного агентства Ogilvy & Mather, компания разработала ряд передвижных театральных шоу. Они наняли массовиков–затейников, танцоров, актеров и иллюзионистов, разделили их на пятьдесят команд, подготовили для каждой соответствующие месту выступления сценарии и отправили в путь–дорогу.

Шоу, исполняемое в каждом остановочном пункте, представляет собой частично развлечение, частично рекламу. В фабулу постановки могут входить уроки на тему гигиены — эдакий примитивный вариант размещения товара в сюжете, а на заднике располагаются изображения товаров Unilever, выступающие в роли рекламных щитов. Результат — телевизионный рекламный ролик, сыгранный вживую, а не на экране.

Схожая схема прослеживается и в других маркетинговых инновациях Hindustan-Lever, в то время как конкуренты концентрируются на традиционном пути, компания избирает нетрадиционный, непрямой подход. К примеру, сельские жители реже моются и меньше пользуются мылом. Конкуренты Hindustan‑Lever расценили это как еще одну причину сосредоточиться на городских рынках. Сама же Hindustan-Lever отреагировала по–другому, решив научить сельских потребителей важности более частого мытья. Например, маркетинговая команда компании «высадилась» на одном из локальных фестивалей. С помощью инфракрасного света маркетологи показывали местным жителям, сколько микробов живет на их чистых с виду руках. Благодаря таким образовательным усилиям с виду Hindustan-Lever сумела увеличить потребление мыла в расчете на душу населения, а вместе с ним и свой рынок. Достигнуто это было в два этапа — сначала обучение, затем продажа, вместо одного, как делали конкуренты. При всей художественности своих методов Hindustan-Lever создала себе вполне реальное конкурентное преимущество в форме повышенной осведомленность о своем бренде среди сельской бедноты.

Кружной марш–бросок на восток. В 207 г. до н. э. земли под контролем династии Цинь охватило восстание. На контроль над Гуанчжуном, стратегически важным царством, подчиненным династии Цинь, претендовали два повстанческих вождя. Один из них, Лю Бан, уже владел этим царством. Но другой сильный лидер повстанцев, Сян Юй, тоже хотел занять эту территорию. Силы Сян Юя превосходили по численности силы Лю Бана, поэтому тот был вынужден уступить царство.

Несмотря на капитуляцию Лю Бана, Сян Юй не изменил своего отношения к его амбициям. Поэтому он разработал план по удержанию того на как можно дальнем расстоянии от Гуанчжуна. Он разделил царство на 18 частей и назначил Лю Бана правителем района, располагавшегося в дальней западной части страны. Чтобы дополнительно защитить себя от потенциальной угрозы со стороны Лю Бана, Сян Юй разделил территорию между столицей и феодом своего соперника на три части. Во главу каждой из них он поставил своего военачальника. Один из этих феодов назывался Чэн Цан.

Лю Бан и не питал добрых чувств к человеку, отнявшему у него честно завоеванное царство. Теперь же, когда его сослали в дальний район страны, гнев его стал еще сильнее. Когда он с солдатами покидал столицу Гуанчжуна, один из советников рекомендовал разрушить деревянную дорогу, соединявшую их новый дом на западе государства со столичным городом. Этим они успокоят Сян Юя, показав, что Лю Бан не намерен возвращаться назад в поисках мести. Лю Бан согласился и велел солдатам по мере отступления разрушать за собой дорогу и мосты.

Расположившись на новом месте, Лю Бан приказал своему полководцу заняться восстановлением армии. Когда та стала настолько сильна, что могла разбить армию Сян Юя, он призвал полководца к себе. Они обсудили, как лучше всего выдвинуться на восток и вернуть себе власть над царством. У них на пути стояли две преграды. Во–первых, территорию, отделявшую их новый феод, охраняли три военачальника. Во–вторых, деревянная дорога, ведшая к Сян Юю, была уничтожена. Однако Лю Бан и его полководец были людьми мудрыми. Они разработали стратегию преодоления, а затем и использования этих препятствий.

Лю Бан приказал собрать небольшую группу людей и велел им заняться восстановлением деревянной дороги. На противников Лю Бана это оказало двойное воздействие. Прежде всего это усыпило их бдительность. Группа работников была настолько мала, что на выполнение работы ей понадобились бы годы — во всяком случае, так считали недоброжелатели. Во–вторых, этим своим поступком Лю Бан заставил противников сосредоточить внимание на «очевидном» пути. И Сян Юй, и военачальник Чэн Цана посчитали, что даже если Лю Бан и восстановит дорогу, они с легкостью остановят его наступление, сконцентрировав силы при входе в узкий горный переход.