Книга Когнитивный интеллект. Эффективно учусь, использую техники и инструменты - М. С. Иванов

В начале каждого спринта команда собирается на совещание по планированию спринта. На встрече определяются приоритеты и прогнозируется скорость выполнения работы. Перечень заданий, принятый на этом совещании, должен быть выполнен к концу спринта и остается неизменным на его протяжении.

В конце спринта члены команды вновь встречаются на ретроспективном совещании, чтобы продемонстрировать, что было сделано и сколько это заняло времени (в течение первых спринтов определяется скорость работы). На ретроспективном совещании команда отвечает на следующие вопросы:

● Каким образом мы можем работать лучше в следующем спринте?

● Что нам мешало в этом спринте? Что снижало скорость?

Если честно отвечать на эти вопросы и корректировать работу в соответствии с ответами, команда будет работать с невероятной скоростью.

Ежедневный stand-up – это короткое совещание (не более 15 минут), которое проводится в одно и то же время. На этих встречах обсуждается текущее положение дел (все ли задания выполняются вовремя, требуется ли помощь кому-то из членов команды и кто может помочь) и ставятся задачи на день (каждый человек выходит с совещания, четко зная, что он будет делать в течение дня).

Риски. Scrum позволяет значительно снизить вероятность неудачи, а именно:

● рыночный риск: команда постоянно получает обратную связь и знает, насколько востребован продукт;

● технический риск: чтобы понять, какой именно продукт нужен клиенту и какие ресурсы могут понадобиться, следует создавать прототипы продукта;

В большом проекте по созданию «умного дома» такая деталь, как материал, из которого изготовлена линза дверного глазка, кажется незначительной. Однако вносить изменения на стадии готовности дорого и долго, поэтому было принято решение заказать три вида линз: хрустальную, пластиковую и стеклянную – и протестировать их при помощи компьютерной камеры. Клиент выбрал стеклянную линзу как наиболее четко передающую изображение, морозостойкую и устойчивую к внешним воздействиям.

● финансовый риск: благодаря релизам и обратной связи можно быстро изменить продукт на этапе разработки, пока он не выпущен на рынок.

Многозадачность. Scrum не приемлет многозадачности, несмотря на то что она является неотъемлемой частью современной бизнес-культуры.

Самый простой пример того, что многозадачность не только вредна, но и опасна для жизни, – когда человек одновременно ведет машину и разговаривает по телефону.

На самом деле многозадачность – не положительная черта, а элементарная неспособность сконцентрироваться на чем-то одном. Джеральд Вайнберг приводит следующие результаты исследований.

Так, выполняя пять проектов одновременно, вы теряете 75 % времени!

Попробуйте сделать следующее упражнение:

Запишите арабские цифры от 1 до 10, римские от I до X и буквы от A до L:

● сначала таким образом: 1 I A…

● затем так: 123…, I II III…, ABC…

У автора выполнение первого упражнения заняло 39 секунд, а второго – 19, потому что в первом случае три задания перемешаны, а во втором – выполнены последовательно.

Внедрение Scrum

Scrum стоит на трех китах: открытость, командная работа и тесное сотрудничество с клиентами.

Оборудование и документация. Все гениальное просто: Scrum не требует использования сложной техники, для него не нужны дорогостоящие CMR-системы; все, что нужно, – это бумага, карандаш или ручка, самоклеящиеся листочки и доска (как вариант – стена).

График спринта и график проекта – это инструменты, демонстрирующие ежедневное изменение объема работ и обеспечивающие открытость выполнения проекта.

Бэклог продукта представляет собой список работ, после реализации которых получается конечный продукт. Перед составлением бэклога необходимо определиться с видением товара или услуги с учетом требований заказчика или рынка и представлений членов команды о будущем продукте, а затем решить, что нужно сделать, чтобы реализовать это видение. Долгосрочное планирование не имеет смысла, поскольку уже после первого спринта видение может измениться на 100 % под влиянием обратной связи. После этого нужно определить приоритеты: в верхней части бэклога следует поместить наиболее ценные и менее рискованные дела.

Планируя первый спринт, целесообразно составить список задач (бэклог спринта) «с запасом» – минимум на два спринта. Скорость команды трудно прогнозировать до начала работы, и нужно избегать ситуаций, когда членам команды нечего делать. Бэклог представляет собой колонки «будет сделано», «делается» и «сделано», которые заполнены самоклеящимися листочками с историями. Это помогает отслеживать работу коллег: если какая-то история застряла в колонке «делается», значит, нужно помочь.

История – это рабочая задача в определенном контексте:

● для кого это задание;

● что нужно;

● мотивация – почему клиенту это важно.

История имеет следующую структуру: «Как X я хочу Y, чтобы Z».

Заказчик говорит: «Мне нужна машина, чтобы ездить на работу». В зависимости от контекста история может выглядеть по-разному: «Мне как жителю мегаполиса нужна машина, чтобы ездить из дома в офис и на встречи с клиентами» или «Мне как фермеру из Сибири нужна машина, чтобы доставлять продукцию заказчикам, ездить на соседние фермы и возить детей в школу, которая находится в пятидесяти километрах».

Организация работы. Эффективность работы одной и той же команды над аналогичными проектами может значительно отличаться. Нет плохих людей – есть плохие системы, стимулирующие плохое поведение и низкую производительность.

Одно из предприятий General Motors было убыточным. Руководство не могло справиться с отвратительной трудовой дисциплиной, низкой производительностью и высоким процентом брака. Когда было принято решение создать на базе этого завода совместное предприятие с Toyota, боссы GM предложили оставить прежних менеджеров и нанять новых рабочих. Японские коллеги, напротив, сумели настоять на смене руководства. В результате новые руководители быстро вывели предприятие из аутсайдеров в лидеры, а некогда плохие рабочие стали невероятно эффективными и дисциплинированными.

Часто низкая продуктивность является результатом отсутствия взаимопонимания и постоянного поиска виноватых. Совещания проходят в многочасовых обсуждениях того, что кто-то принимает глупые решения, мешает работать другим и не выполняет свои обязанности. Scrum учит не обвинять, а вести себя позитивно по отношению к коллегам, партнерам, поставщикам, заказчикам и подчиненным. В Scrum нет понятия индивидуальной ответственности, существует только командная ответственность.