Книга Настольная книга Большого руководителя. Как на практике разрабатывается стратегия развития - Руслан Мансуров

По стратегии «дифференциации» (обучение по дистанционным технологиям) существенной помехой ее реализации остается слабый ППС (см. причины выше), неспособствующая культура, отсутствие необходимых ресурсов.

3. Как будут реагировать конкуренты и как мы будем отвечать на их действия?

Наши ближние конкуренты, расположенные в нашем городе, районе, пытались и будут пытаться «выжить» нас административными методами. Вряд ли, в ближайшем будущем они изменят свои стратегии.

Если рассматривать конкурентов в самом широком смысле – те учебные заведения, которые могут войти в наш регион, используя дистанционные формы обучения, – то их деятельность активизируется. В самом ближайшем будущем, если мы не закрепим за собой имидж учреждения, оказывающего качественные дистанционные образовательные услуги за счет резкого увеличения «инсталлированной базы» – студентов, обучающихся по данной системе, то мы может потерять этот рынок и не осуществить свою стратегию.

///. Приемлемость.

1. Какова будет финансовая эффективность компании?

Финансовая эффективность компании за счет привлечения большего числа студентов и слушателей по дистанционной форме обучения только повысится. Дополнительные вложения в обучение персонала, закупку нового оборудования и т. д. быстро окупятся.

2. Существует ли риск ухудшения взаимоотношений компании с ЗС?

Принципиальных несоответствий реализуемой стратегии с ЗС, которые могут существенно повлиять на деятельность филиала (ректор и ректорат, службы головного вуза, поставщики, потребители и сотрудники), нет. Противоречащими нашей стратегии интересами менее значимых ЗС (ОВК, администрация города и т. д.) можно пренебречь.

3. Каково будет влияние предлагаемой стратегии на внутренние системы и процессы?

Предлагаемая стратегия потребует существенных изменений в системах и процессах филиала. Так, наиболее результативной могла бы стать организационная структура, построенная с учетом развития «динамических способностей» и основанная на динамических системах контроля. В современном состоянии культура филиала не способствует реализации стратегии, основанной на инновациях в учебном процессе. На ее изменение, а также на изменении кадрового состава требуется 2–3 года. Мы успешно реализуем стратегию, основанную на «лидерстве по затратам» в части подготовки специалистов по стандартным технологиям обучения, и пока не можем реализовать инновационную стратегию, основанную на применении новых форм обучения.

Оценим приемлемость выбранной стратегии филиала, используя тест Румельта[66].

/. Последовательность.

Реализация выбранных стратегических решений в Зеленодольском филиале является логическим продолжением основных целей и политики развития всего института. Акцент на «лидерстве по затратам» по дневной и заочной формам обучения соответствует установкам головного вуза, доводимым до филиала требованиям и продвигаемой культуре экономности. Стратегия «дифференциации» в части дистанционного обучения полностью соответствует инновационной стратегии развития головного вуза.

Акцент на инновационное развитие существовал в вузе всегда и в этом смысле наша стратегия также находится в этом русле. Внимание к «созданию культуры экономии» возникло относительно недавно, в 2008 году, когда начался мировой финансовый кризис и практически одновременно с ним стали проявляться последствия «демографической ямы» 90-х годов. Стали снижаться наборы студентов очного отделения ввиду снижения количества выпускников школ. Но, несмотря на то, что «культура экономии» возникла сравнительно недавно, в настоящее время она прочно вошла в нашу хозяйственную практику.

//. Гармоничность.

В целом можно оценить выбранную стратегию как гармоничную внешнему окружению. Если говорить о том, что в центре внимания критерия гармоничности должно находиться создание социально значимой ценности[67], то предоставление образовательных услуг хорошего качества по доступной цене (за счет лидерства по затратам) вполне соответствует этому. С другой стороны, стратегия дифференциации, предлагаемая для дистанционной формы обучения и предусматривающая удовлетворение ожиданий потребителей в части более свободного и удобного режима обучения, также является вполне гармоничной.

///. Преимущество.

В части возможностей долгосрочного удержания конкурентных преимуществ следует отметить, что основной акцент делается на нашем превосходстве в навыках и способностях. Это превосходство обусловлено необходимостью быть постоянно гибкими, инновационными, постоянно бороться за свое выживание, за наборы студентов.

Два другие, выделенные Румельтом, источника конкурентных преимуществ – «превосходство в ресурсах» и «превосходство в позиции» в значительно меньшей степени могут нам помочь. У нас нет «превосходства в ресурсах», так как наши прямые конкуренты – ЗИМИТ и ЗФКГУ – являются государственными вузами с исторически сильной материально-технической базой. «Превосходства в позиции» у нас также нет. С точки зрения географического расположения в городе у нас удачное место, как и у других вузов. С точки зрения появления на рынке, то ЗИМИТ и ЗФКГУ обладают значительным преимуществом государственного вуза с давней историей.

IV. Осуществимость.

Оценка по данному критерию в целом совпадает с оценкой аналогичного показателя по тесту Джонсона-Скоулза и здесь нецелесообразно ее повторять.

Оценим приемлемость выбранной стратегии филиала, используя концепцию 4Е[68] (Грант, 2002).

/. Эффективность.

Эффективность реализуемой стратегии складывается из отношения результативности к экономичности. Результативность в ходе реализации выбранной стратегии мы способны достичь за счет увеличения количества студентов (подробнее ниже). Экономичность достигается нами за счет «культуры экономии» и «эффекта масштаба» (например, ряд преподавателей головного вуза приезжает проводить занятия в нашем филиале), а также применения дистанционной – дешевой технологии обучения (подробнее ниже). Поэтому в целом следует оценить предлагаемую стратегию как эффективную.

//. Результативность.

Вследствие того, что концентрируясь на стратегии «лидерства по затратам» в части дневного и заочного обучения мы способны снизить цену на образовательные услуги до уровня, доступного слоям населения с невысокими доходами. За счет этого мы достигаем увеличения количества абитуриентов и соответственно увеличиваем свои продажи. Аналогично следуя стратегии «дифференциации» в части дистанционного обучения, мы открываем возможность учиться людям, живущим или работающим в отдаленных районах.