Книга Как думают великие компании. Три правила - Майкл Е. Рейнор

Таблица 21. Составляющие элементы преимущества A&F над Finish Line

Источники: Compustat; анализ Deloitte.

Данные могут быть не вполне точными из-за округления.

Обратите внимание, что в течение первой эры абсолютной рентабельности A&F опережала Finish Line и по РП, и по ОСА. Неценовая конкурентная позиция Abercrombie & Fitch позволяла ей использовать высокие цены, которые обеспечивали ей огромную валовую прибыль. Целенаправленная реклама позволяла ей сохранять относительно низкие АХР, а вертикальная интеграция – использовать различные эффективные методы увеличения оборачиваемости складских запасов и, соответственно, текущей оборачиваемости активов. А сниженная оборачиваемость основных средств соответствовала повышенным уровням инвестиций А&F в свои магазины.

Снижение абсолютной рентабельности компании не было неизбежным, но было предсказуемым и ожидаемым. В розничной торговле модной одеждой полная новизна является мощным дифференцирующим фактором, но со временем ее влияние неизбежно слабеет. Однако реакция Abercrombie & Fitch не была отчаянной попыткой загнать джинна обратно в бутылку. Вместо этого она намеревалась сохранить свою относительную рентабельность, идя на те самые компромиссы, от которых раньше ей удавалось уклоняться. С 2000 по 2010 г. зависимость положения A&F от валовой прибыли увеличивалась, при этом фактические значения ФР с 2003 по 2008 г. у нее не только стабилизировались, но и выросли. В то же время преимущество A&F по АХР исчезало, что существенно сказывалось на рентабельности, а также на ТОА и общей оборачиваемости активов.

Эти изменения в структуре рентабельности A&F соответствуют диверсификации форматов и категорий клиентов, кратко описанной в главе 1. Допуская возможность того, что ее бренд может взлетать и падать в зависимости от непредсказуемых тенденций в мире моды, A&F начала внедрять новые концепции розничной торговли задолго до возникновения реальных проблем. Все началось в 1997 г. с коллекции Abercrombie, ориентированной на школьников в возрасте от 7 до 14 лет, затем в 2000 г. возникла Hollister Co., ориентированная на возрастную группу 14–18 лет, затем, в 2004 г., – Ruehl № 925, целевой категорией для которой были выпускники вузов (22–34 лет), и, наконец, в 2008 г. Gilly Hicks, которая занималась в основном женским бельем и аксессуарами.

Это разнообразие могло лишь усложнить деятельность A&F в целом и, таким образом, увеличить ее относительные АХР, что не обязательно является признаком неэффективности работы. Скорее это было следствием необходимости финансирования нескольких рекламных кампаний, расширения возможностей дизайна и неизбежным увеличением накладных расходов в связи с расширением сферы деятельности. Снижение оборачиваемости активов почти наверняка объясняется действием тех же факторов.

Что касается новых предприятий, успех одежды Abercrombie оказался скромным, Ruehl в 2010 г. закрылась, а говорить о Gilly Hicks, пожалуй, еще слишком рано. А вот Hollister оказалась весьма удачным проектом, и к 2006 г. на нее приходился 41 % общего объема продаж компании, и она генерировала 90 % дохода в расчете на 1 кв. фут (≈ 0,1 кв. м), который обеспечивали важнейшие магазины A&F, даже при более низких ценах, нежели у самой A&F{84}. Но – не обязательно низких по сравнению с ценами у ее конкурентов в соответствующих сегментах.

Использование собственных механизмов ценообразования в A&F не было случайным явлением – напротив, это было ее явным и неизменным приоритетом. Abercrombie & Fitch избегала скидок и акций и, как правило, продавала около 70 % своей одежды по полной цене, которая была выше, чем у многих продавцов аналогичных видов одежды{85}. Даже во время рецессии 2001 г. A&F сохраняла свои ценовые надбавки, хотя уровень использования скидок у нее при этом был на 17 % выше, чем в 2000 г. (в то время как у ее основных конкурентов он увеличился на 26 %){86}.

С наступлением рецессии 2008 г. A&F снова воспользовалась своим арсеналом. Рентабельность компании снизилась и в абсолютном, и в относительном выражении, а ее оценки по 10-балльной шкале в 2008, 2009 и 2010 гг. – соответственно 6, 2 и 4. Финансовое положение и отношение покупателей наглядно показывали, что A&F не смогла вовремя осознать необходимость использования серьезных скидок и что ее бренд устарел и исчерпал себя{87}{88}. Однако к концу 2012 г. A&F удалось довольно быстро выправить положение благодаря прибыльной международной экспансии и активизации операций в США{89}. Разумные и осведомленные люди (как конкуренты A&F, так и комментаторы) делали совершенно разные выводы относительно того, что и зачем нужно делать с наступлением рецессии. Оказалось, что в этом случае, как и во многих других рассмотренных нами случаях, неуклонное соблюдение правила увеличение доходов важнее сокращения расходов, по-видимому, сработало лучше, нежели традиционные принципы житейской мудрости.

Возможно, Finish Line тоже была готова войти в новый период выдающейся рентабельности. С 2007 по 2009 г. доля обуви в общем объеме ее продаж выросла с 79 до 86 %, так что фактически компания в значительной мере отказалась от производства одежды и соответствующего оборудования. В 2009 г. компания избавилась от сети Man Alive (которая ни разу не принесла ей более 6 % от общего объема продаж), потеряв при этом $18 млн.

Пытаясь усилить свою неценовую дифференциацию, Finish Line специально исследовала конкретные магазины, которые торговали, например, только новейшими изделиями Nike. Благодаря мощной рекламной поддержке эти магазины, как правило, продавали изделия по более высоким ценам, чем другие торговые точки, но, так как ценообразование находилось в основном под контролем производителей (в данном случае Nike), их рентабельность, вероятно, в значительной степени все-таки определялась контролем затрат, и эта стратегия соответствовала формуле рентабельности многих компаний-«стайеров».