Книга Поиск бизнес-модели. Как спасти стартап, вовремя сменив план - Рэнди Комисар

требуют изучения.

Цель главы 5: используйте аналоги и антиподы для переосмысливания операционных расходов

Ваша стратегия должна быть неразрывно связана с операционными расходами, чем бы ни занималась ваша компания. Есть ли у ваших конкурентов расходы, без которых вы вполне могли бы обойтись? Если так, вы сможете выбирать между сбиванием цен конкурентов, получением большей валовой маржи или и того и другого. Есть ли расходы, которые вы можете добавить, с тем чтобы впечатления клиентов стали еще более яркими? Как мы увидим из приведенных в данной главе историй, эти вопросы имеют решающее значение. Компании, о которых пойдет речь, разработали операционные модели, легшие в основу их успеха.

—    Ryanair исключительно умно подошла к использованию аналога. Эта авиакомпания, предлагающая дешевые рейсы, жирной красной линией перечеркнула стандартные операционные расходы авиакомпаний, разработав структуру издержек, которая была намного ниже, чем у ее европейских конкурентов.

—    История гостиничной сети Oberoi Hotels, которую мы расскажем лишь в нескольких словах, показывает, как, в отличие от Ryanair, увеличение операционных расходов дает мощный толчок стратегии компании. В действительности сокращение операционных расходов до минимума не единственный способ выстроить успешную операционную модель. Многие из роскошных гостиниц Oberoi расположены в экзотических местах и предлагают потрясающий сервис, привлекая придирчивых гостей и ублажая их на протяжении всего срока пребывания.

—    Мы изучим два урока, которые нам преподносит ZoomSys-tems. Первый — классическое замещение ручного труда машинами в целях экономии, в данном случае весьма изящное и продуманное. Второй — попытки свести к минимуму использование скудных и дорогих ресурсов, розничной недвижимости в данном случае, что позволило осваивать новые места потенциально более продуктивными методами.

Ryanair и ZoomSystems объединяет одна общая тема: операционные модели, которые появились только после провала плана А. Ключевые аналоги, антиподы и внутренние убеждения прокладывали путь к более привлекательному и жизнеспособному плану Б.

История первая. Ryanair поднимает идеи своего аналога на новую высоту

Давайте вспомним, каково было летать примерно в 1995 году. Вы звонили туристическому агенту, чтобы уточнить расписание рейсов и забронировать билеты. После этого агент высылал вам билеты почтой. Вы приезжали в аэропорт за сорок минут до вылета и регистрировали багаж. Супруга провожала вас к выходу, и там вы прощались. Усевшись в самолет, вы подкладывали под голову подушку и укутывались в одеяло. В середине трехчасового полета бортпроводница подавала вам закуски, напитки и горячий обед.

Как же все-таки все изменилось с тех пор! Сегодня билеты бронируются в Интернете, о котором пятнадцать лет назад никто не слышал. После 11 сентября 2001 года вы больше не можете приезжать за сорок минут и регистрировать багаж. Супруга больше не может провожать вас до выхода. Во время полета не стоит рассчитывать на прежнее обслуживание. Обед при трехчасовом полете? Забудьте. Пакетик орешков и бутылка Pepsi? Скорее всего, вам придется за них заплатить. Многие из этих услуг включались в себестоимость реализованной продукции и ныне исчезли из структуры издержек большинства авиакомпаний вследствие ценового давления со стороны низкобюджетных авиакомпаний.

Однако истинные причины революции в сфере авиаперевозок стоит искать намного глубже орешков и газировки. Они заключаются в том, что помогло избавиться от огромных операционных расходов, многие из которых приходилось нести еще на земле. Помимо себестоимости, связанной с перемещением пассажира из одной точки в другую, множество расходов возникало еще до того, как самолет поднимался в воздух: аренда воздушного судна; сотрудники в аэропорте,

171

ремонтных мастерских, информационно-справочных службах, головном офисе; материалы и ремонт; маркетинг и дистрибуция; плата за посадку и проходные пошлины. И это далеко не полный перечень.

Все эти расходы вогнали в могилу не одну крупную авиакомпанию. Вспомните ведущие авиакомпании США с 1980-х годов: United, Delta, Continental и US Airways не вылезали из банкротств.

Сферу с более агрессивной конкуренцией и худшим качеством еще надо поискать. При этом многие люди наверняка слышали о Southwest Airlines и ее основателе Гербе Келлехере. Благодаря сокращению операционных расходов и некоторым другим ловким ходам Келлехеру удалось превратить Southwest в одну из самых прибыльных авиакомпаний в мире. За пределами Европы о Ryanair, европейском протеже Southwest Airlines, знают немногие. Хотя в это сложно поверить, но по сравнению с усовершенствованной операционной моделью Ryanair операционные расходы Southwest кажутся непомерно раздутыми. Добавьте сюда креативный подход Ryanair к укреплению модели выручки — и получите авиакомпанию с весьма впечатляющей бизнес-моделью.

План A Ryanair

Кристи Райан, Лайам Лонерган и ирландский бизнесмен Тони Райан основали Ryanair в 1985 году.1 Их план А не представлял собой ничего особенного. Они предлагали рейсы между Уотерфордом (Ирландия) и Лондоном, намереваясь разрушить дуополию British Airways и Аег Lingus — главных авиаперевозчиков, принадлежащих на тот момент государству. В 1986 году был добавлен маршрут между Дублином и Лондоном. Гарвардский профессор Йен Ривкин сказал: «В самом начале компания стремилась угодить всем и каждому — основатели старались довести уровень сервиса и услуги до Аег Lingus и British Airways, но по более низким ценам».2

К 1991 году стало очевидно, что от плана A Ryanair толку нет. Два маршрута и два самолета не приносили компании прибыли. Основатели Ryanair пригласили нового руководителя — Майкла О’Лири,

ирландского бухгалтера, просто помешанного на соперничестве. Перед О’Лири поставили задачу сделать компанию прибыльной. Первым делом он встретился с основателем Southwest Келлехером. За обедом тот раскрыл О’Лири несколько секретов своего успеха: «Используйте только одну модель самолета, так сократите технические расходы; ежегодно снижайте издержки; как можно быстрее оборачивайте самолеты» — и многое другое.3 Встреча с Келлехером подарила О’Лири столь необходимое ему вдохновение. Southwest стала аналогом для О’Лири. Aer Lingus и British Airways — антиподами.

План Б Майкла О'Лири

О’Лири педантично следовал советам Келлехера, что позволило последнему как-то заметить: «Лучшего подражания Southwest Airlines я еще не видел».4 О’Лири не заставил себя ждать с ответным комплиментом: «Southwest показывает пример контролируемого роста низкобюджетной авиакомпании. Мы лишь пытаемся копировать мастера и оказывать почтение модели Southwest в Европе».5

Изменения в европейских правилах для авиаперевозчиков очень помогли Ryanair. В 1997 году перевозчики из Европейского союза получили возможность более свободно пересекать внутренние границы. В этом же году акции Ryanair были выставлены на открытую продажу. Разжившись деньгами, Ryanair стала расширять сеть маршрутов, организуя все новые короткие рейсы между Ирландией, Великобританией и континентальной Европой. Постепенно Ryanair завоевывала в Европе репутацию своими низкими ценами и сервисом, одновременно сводя к самому минимуму операционные и все прочие расходы. Давайте заглянем глубже орешков и Pepsi и посмотрим, каким же образом Ryanair удавалось придерживаться столь скромной операционной модели.

Во-первых, следуя примеру Southwest, О’Лири решил, что в Ryanair будет использоваться лишь одна модель самолетов, самый примитивный Boeing 737. Это позволило ей существенно сократить обслуживающий технический персонал и упростить ассортимент запчастей для

173

ремонта. Трагедия 11 сентября 2001 года ввела авиаиндустрию в штопор, и