Книга Практическая конфликтология - Виктор Пономаренко

Мы же с вами прекрасно понимаем, что при таких обстоятельствах конфликт между работником (который не может в этой группе удовлетворить свои потребности) и производственной организацией уже начался. Собственно, в характерном для конфликта поведении и заключается упомянутое «приспособление» работника.

Его изначальное намерение сотрудничать с группой, предоставившей ему социальный статус (компетенцию) и отдающей ему часть своего ресурса в виде зарплаты, сменяется недоверием к этой группе, формированием отношения к ней как к нереферентной и, как закономерное следствие, желанием присвоить себе как можно больше общих ресурсов, не давая ничего взамен.

Вот и образуется «крюк», как отражение перехода от лояльности (стремления к сотрудничеству) к конфликту.

Зарплата продолжает расти, а работник, радуясь ее прибавлению, как возможности вытащить из группы еще больше ресурса, ограничивает свои вложения в эту ресурсную копилку. Как говорили на «Мосфильме» в застойные времена, выбирает позицию «подальше от кинокамеры, поближе к кассе».

Для нереферентных отношений установка на получение как можно большей ЗП при весьма скромном (мягко говоря) личном вкладе в ПТ – естественна и объяснима.

Важно только никогда не забывать, что работник, с самого же начала приходящий в профессиональную организацию с подобной установкой (а многие этим даже гордятся, полагая, что в этом и заключается как раз умение жить), настроен на конфликт. И он принесет с собой зерна конфликта, можете не сомневаться.

С другой стороны, организация, в которой легко происходят подобные переключения установок с общих целей производства на личные цели (а в психологии труда это называется «с внутренней мотивации к труду на внешнюю»), поражена конфликтами, как фурункулезом.

Ведь когда работник начинает думать только о зарплате? – А когда он не справляется со своей работой как следует. Когда он обнаруживает собственную некомпетентность, вызванную теми или иными причинами.

Узнав поближе того руководителя, который, образно говоря, продолжал уплетать за обе щеки кашу, поругивая повара, я поразился его психологической неустроенности, уязвимости, коренящейся… в профессиональной некомпетентности.

Главным источником его страданий было то, что он попросту не справлялся с возложенными на него обязанностями, отчасти потому, что не был достаточно квалифицированным менеджером и имел лишь фрагментарный опыт руководящей работы, отчасти – из-за плохо организованной системы управления, недостатки которой торчали отовсюду как острые иглы и мешали ему работать.

Вот против чего он так яростно, в голос протестовал. Вот за что полагал себя вправе требовать с работодателей моральную компенсацию.

Он был несчастлив, он не видел себя ни толком востребованным, ни реализованным. Тревога и раздражение все больше накапливались в нем и становились главной темой его психоэмоционального состояния. Как же ему было не изымать ресурсы из столь некачественной системы отношений и не подготавливать таким образом свой переход в другую социальную группу?

Из сказанного следует, что не уровнем заработной платы определяется стремление работников трудиться с самоотдачей, а уровнем их компетентности.

Компетентный работник, стремясь реализовать себя, всегда работает на оптимуме (граничащем с максимумом) своих возможностей, а некомпетентный никогда – хоть осыпь его золотом – не сможет увлечься своей профессиональной деятельностью.

Он всегда будет работать из-под палки, при первой возможности стараясь уклониться от производственного задания, переложить его на кого-то другого.

Стремясь использовать зарплату как стимул к работе, не следует забывать, что «стимул» означает «палка для скота». У людей должны быть другие способы управления производством, не правда ли?

Наиболее корректным будет утверждение, что заработная плата настолько влияет на производительность труда и лояльность работников к организации, насколько она способствует повышению их компетентности, их развитию.

Вот почему, оперируя заработной платой как инструментом повышения мотивации к труду, каждый руководитель обязан задаться вопросом: это будет вложение средств в развитие персонала (инвестиция в персонал) или бесцельная раздача части общего ресурса организации с последующим переходом ее в пользование других – внешних – организаций?

В первом случае зарплата – действительно инструмент управления, во втором – свидетельство управленческого попустительства, ведь определять цели и направления ее расходования работником руководителю уже не придется. Работник сам станет управлять ею. И в этом смысле «помашет дяде ручкой».

Если вы, уважаемые читатели, полагаете, что вопрос, как и куда потратить заработанные на производстве деньги – личное дело каждого, то глубоко заблуждаетесь.

И любые декларации на этот счет, от кого бы они ни исходили, – ложь. Общество никогда никому не позволяло разбрасываться деньгами. Существует множество социальных механизмов (юридических, моральных, традиционно-бытовых и т. д.), созданных для управления этой стороной жизни.

Так, общество всемерно поощряет приобретение необходимого имущества «для дома, для семьи», оплату образования детей и самообразования трудящихся, их рационального отдыха, оздоровления и закаливания, наконец, оно старается убедить людей инвестировать деньги в различные социально значимые проекты.

Напротив, оно всячески третирует пустые, бездумные, вредные для здоровья траты. В благоустроенном обществе (не охваченном бесконечными кризисами и конфликтами, заставляющими его членов ненавидеть или игнорировать друг друга) стыдно и юридически небезопасно просаживать деньги в карты, в рулетку и т. п., устраивать разнузданные кутежи, покупать алкоголь и наркотики, материально поощрять проституцию, выбрасывать деньги на ветер.

Я хорошо помню, как человека признали сумасшедшим (и небезосновательно) и положили в больницу за то, что он на всю зарплату накупил чайных ложечек. Кроме шуток, общество весьма заинтересовано, чтобы имеющиеся у граждан ресурсы, в том числе финансовые, способствовали укреплению социальных отношений, а не наоборот.

Что же мешает руководителям профессиональных организаций своими действиями поддержать эту рациональную тенденцию? – Увы, только некомпетентность.

Неправильно рассматривать фонд оплаты труда (ФОТ) как неизбежный «минус» ресурсам организации, как вычет из ее дохода. В компетентно управляемой организации не может быть никаких «минусов», все только в «плюс».

ФОТ – это средства, предназначенные для развития персонала. И никак иначе.

Разумеется, стратегия, построенная на этом принципе, ни в коем случае не означает принуждения работников к тем или иным тратам.

Принуждение – это опять-таки признак некомпетентного управления. В референтной для работника организации его ни к чему не надо принуждать, он сам все делает с удовольствием и желает и впредь продолжать в том же духе.