Книга Как наказывать подчиненных. За что, для чего, каким образом. Профессиональная технология для регулярного менеджмента. Уникальное практическое руководство, не имеющее аналогов - Александр Фридман

«Чего я не знаю, чтобы ответить на свой вопрос? Какой информации мне не хватает? Может быть, информации хватает, но нет желания решать эту проблему, хочется сразу получить ответ и не нести ответственности за свои выводы и те решения, к которым эти выводы подталкивают?»

Вы должны иметь в виду, у проступка может быть несколько базовых причин, и анализ проступка сотрудника с помощью предложенных уровней может выявить целый клубок причин. Тогда в процессе наказания вам нужно выявить все эти «узлы» — если их не «развязать», наказание как таковое не приведет ни к чему хорошему. Поэтому в процесс наказания, о котором мы поговорим в главе 7, обязательно нужно включить выявление возможных причин проступка.

Да, скорее всего, вы никогда не сможете быть уверенными в том, что нашли и распутали все узлы, но осознанное отношение и практика помогут вам добиваться максимально возможной точности. Не забывайте также, что перед вами не стоит задача обязательно учесть все индивидуальные запросы, равно как и добиться управляемости от сильно «закрученных», сложных личностей. Следует ли предоставлять творческой личности свободный график работы или увольнять, если три наказания вкупе с тщательным анализом мотивировок не изменят поведения? Принимая решение в подобных ситуациях, мы всегда должны учитывать фактическую рентабельность управления человеком и динамику изменения его поведения в нужную нам сторону.

Результат подчиненного: что должен понять сотрудник в процессе наказания

1. Подчиненный понимает, что именно он сделал неправильно

Очень важно, чтобы наказание было аккуратно «привязано» к проступку, нарушению элементов системы координат. Руководитель должен выстроить четкую связку: принцип (правило, определение) — нарушение.

2. Подчиненный знает, как поступать правильно

Не менее важно, чтобы подчиненному было ясно, что вместо совершенного им действия в этой ситуации нужно поступать так, как это следует из системы координат. Он не видит к этому никаких логических или ресурсных препятствий, кроме возможного собственного неудобства от изменения уже привычных поведенческих алгоритмов. Для этого должна быть понятна сама логика правильного поступка, особенно если речь идет не о действии вопреки инструкции, а о нарушении принципа. Помните: принципов мало, ситуаций — огромное количество. Инструкции можно только следовать, а с помощью принципов подчиненный должен сам решить, как правильно действовать в возникшей ситуации. Если же вы не сможете помочь ему сосредоточиться не только на самом поступке, но и на принципах, то в ситуации, которая хоть немного будет отличаться от ранее случившейся, подчиненный опять поступит неправильно. Возможно, у вас был похожий опыт в школе: преподаватель математики, чтобы закрепить принцип решения, давал вам много разнообразных по условиям, но однотипных по сути задач. Цель: научить вас видеть принципы решения за любыми декорациями, будь это бассейн с трубами или пешеход. Кроме того, четкое понимание вектора изменения повышает мотивацию к изменениям. Американский консультант, гуру регулярного менеджмента Уильям Эдвардс Деминг ставил перед руководителями такой эксперимент: он просил их перечислить все известные им методы поощрений и наказаний, потом вызывал добровольца, завязывал ему глаза, вручал коробку, в которой лежали белые и красные шарики, и давал задание выбрать из коробки сначала белые шарики, а только потом красные. Доброволец застывал, не зная, что делать. Тогда Деминг говорил: «Сейчас я буду тебя мотивировать! Если ты выполнишь задание правильно, то я выплачу тебе большую премию!» Понятно, что сильно легче от этого добровольцу не становилось. Исчерпав список поощрений, Деминг переходил к угрозам наказаний из составленного списка, но и это, разумеется, не помогало добровольцу выполнить поставленную задачу. Думаю, идея понятна: если у подчиненного нет нужной для решения задачи и выполнимой технологии, то ни обещания поощрений, ни угрозы наказаний не подвигнут его на выполнение поставленной задачи. Конечно, бывают ситуации, в которых человек должен и может сам найти решение под влиянием сильной мотивации, но это решение должно быть близко к границам его возможностей. И тут нам стоит вспомнить о векторе поддержки из векторной диаграммы регулярного менеджмента.

3. Подчиненному неприятно то, что проделал с ним руководитель

Да, наказание должно быть неприятным, чтобы создать у сотрудника негативный «якорь».

4. Подчиненный не хочет повторения процедуры наказания

Правильное наказание не требует повторения, помните? Оно должно быть настолько неприятным, чтобы создать подчиненному дополнительный мотив к тому, чтобы не повторять проступка. Но ситуация сложнее, чем выглядит на первый взтляд. Для того, чтобы не повторить проступка, человеку чаще всего нужно изменить привычку, а то и целый «пазл» привычек. Он должен отказаться от одних поведенческих шаблонов и обзавестись другими, что, возможно, потребует от него какой-то борьбы не только с собой, но и с окружением. Мы обсуждали такую вероятность при разборе ситуации с опозданием. Человеку предстоит преодолеть препятствия как физического, так и психологического свойства. Человек не всегда может выбирать то, чего ему больше хочется; часто выбирать приходится между двумя и более нежелательными вариантами. Так вот, выбирая между сложностями, которыми сопровождается изменение своих привычек, и получением еще одного наказания, сотрудник должен выбрать именно изменение привычек. Мы, конечно, можем попробовать усилить мотив к исправлению вектором вознаграждения путем описания некоего блага в обмен на правильную модель поведения. Допустим, сотрудник мотивирован на карьерный рост; мы можем обозначить перспективы его продвижения по службе при условии приобретения пунктуальности и в то же время указать на возможность движения в обратном направлении в случае продолжения опозданий — вплоть до увольнения. Правда, проводить такое сравнение нужно весьма осторожно, чтобы не скатиться до банальных и неправильных, с точки зрения прочности власти, угроз. И далеко не всегда у нас будут конкретные «пряники», потому что дисциплина должна быть вне зависимости от наличия индивидуального набора благ.

Одним из способов усилить этот эффект может стать тот спектр эмоций, который нужно вызвать у подчиненного в процессе наказания.

5. В процессе наказания подчиненный должен испытать злость и стыд

Человек может не обратить внимания на ваши слова и забыть ваши действия, но он никогда не забудет пережитых с вами эмоций. Наказание ведь должно вызвать у подчиненного негативные эмоции. А на кого они будут направлены? Подчиненный должен злиться не на руководителя, а на себя самого. Людей можно типизировать и по тому, в чем они видят источник своих проблем. Будем использовать термин «локус контроля», предложенный американским психологом Джулианом Роттером. Те, кто считает себя ответственным за свою жизнь и всё, что с ними происходит, обладают так называемым внутренним локусом контроля. При анализе ситуаций и моделировании будущего они ведут себя более ответственно. Те же, кто обвиняет в своих бедах весь белый свет, обладают внешним локусом контроля. При анализе ситуаций и моделировании будущего такие люди склонны как к неоправданному оптимизму и недооценке возможных сложностей, так и, наоборот, к преувеличению препятствий и неверию в свои возможности.