Книга Структура в кулаке. Создание эффективной организации - Генри Минцберг

1. Какие права на принятие решений следует делегировать вниз по цепочке полномочий?

2. Насколько далеко должно распространяться делегирование?

3. Как следует координировать (или контролировать) использование данных прав?

Эти три вопроса тесно связаны между собой. Давайте рассмотрим сначала некоторые факты о селективной децентрализации вниз по цепочке полномочий. Э. Дейл (цит. по: Pfiffner and Sherwood, 1960:201) и П. Хандвалла (Khandwalla, 1973а) обнаружили, что корпорации в значительно большей мере делегируют вниз по цепочке полномочий права на принятие производственных и маркетинговых, чем финансовых и правовых решений. По данным П. Лоуренса и Дж. Лорша (Lawrence andLorsch, 1967), право принимать решение обычно остается на том уровне, на котором наилучшим образом может быть собрана необходимая информация. Например, в производстве пластмасс решения относительно исследований и разработок предполагают наличие очень сложных знаний, которые имеются в распоряжении ученого или руководителя лаборатории и вряд ли могут быть переданы вверх по иерархии. Следовательно, эти решения обычно принимаются на относительно низких уровнях иерархии. С другой стороны, производственные решения здесь принимают на верхних уровнях (директором завода), где может быть сосредоточена вся необходимая информация. Маркетинговые решения могут приниматься и наверху и внизу.

Эти результаты описывают организацию как систему рабочих созвездий (4-я схема в гл. 1). Каждая группа существует на том уровне иерархии, на котором имеются наилучшие возможности для сбора информации относительно решений в функциональной сфере. С помощью рис. 5.2 мы объединяем эти данные и совмещаем четыре рабочие созвездия с нашим логотипом: финансовое оказывается на вершине, производственное – уровнем ниже, затем маркетинговое созвездие и, наконец, научно-исследовательское. Таким образом, селективная вертикальная децентрализация логически связана с созданными по функциональному принципу созвездиями. (Отметим, что в данном случае децентрализация может быть не только вертикальной, но и горизонтальной; как видно из рис. 5.2, аппаратные группы объединяются в три созвездия на высших иерархических уровнях, а четвертое является исключительно штабным.)

Рис. 5.2. Селективная децентрализация функциональных рабочих созвездий

Но такая избирательная децентрализация оставляет несогласованными важные зависимости, в связи с чем встают вопросы координации и контроля. Отчасти организация использует прямой контроль, в частности, менеджеры стратегической вершины могут оценивать (авторизовывать) решения каждого созвездия и тем самым их координировать. Но широкое применение данной формы координации равносильно рецентрализации процесса принятия решений и, следовательно, аннулированию преимуществ селективной децентрализации. То же верно и для стандартизации процессов труда или выпуска, поскольку при этом право принимать решения переходит от всех рабочих созвездий к техноструктуре, что эквивалентно горизонтальной централизации (вместо вертикальной децентрализации). Таким образом, несмотря на возможность разумного планирования деятельности, в конечном счете организация, селективно децентрализованная по вертикали, координирует свои решения преимущественно посредством взаимных согласований. В частности, особое значение она придает использованию инструментов взаимодействий.

В случае параллельной децентрализации по вертикали возникает принципиально иная ситуация. Данный тип децентрализации уничтожает зависимости процесса принятия решений: право принимать различные функциональные решения сосредоточено на одном уровне иерархии, в группах, созданных по рыночному принципу. В корпоративном секторе эту структуру называют «дивизиональной». Каждая организационная единица (или подразделение, дивизион) обособлена от прочих и наделена полномочиями, необходимыми для принятия всех тех решений, которые влияют на ее собственные продукты, услуги и географию функционирования. Другими словами, параллельная вертикальная децентрализация – единственный способ обеспечить рыночно ориентированные подразделения той властью, которая необходима им для функционирования в полуавтономном режиме. (Конечно, такая вертикальная децентрализация всегда отчасти избирательна, то есть какая-то часть прав на принятие решений всегда остается за стратегическим апексом. Обычно дивизиональная корпорация делегирует подразделениям право принятия маркетинговых и производственных решений, но сохраняет в ведении стратегической вершины вопросы финансов и поглощений.)

В условиях широкой автономии каждой рыночно ориентированной единицы исчезает необходимость в оказании помощи в обеспечении их направленных на достижение координации взаимных согласований или планирования действий. Важнее гарантировать надлежащее использование автономии, вклад каждой рыночной единицы в достижение целей, поставленных стратегическим апексом. Поэтому перед стратегической вершиной стоит сложная задача: контролировать поведение рыночных единиц, не слишком ограничивая их автономию. Для такого контроля используются три координационных механизма – прямой контроль и стандартизация навыков и знаний и выпуска. (Стандартизация рабочих процессов, очевидно, – слишком строгая мера.)

Прямой контроль используется в форме санкционирования основных расходов подразделений и вмешательства в их деятельность в случаях, когда их поведение отклоняется от нормы. Но слишком строгий прямой контроль угрожает цели децентрализации: вместо руководителей дивизионов ими начинает управлять стратегический апекс. Для контроля над поведением менеджера рыночной единицы могут использоваться также стандартизация навыков и знаний посредством обучения и индоктринации. Например, прежде чем он получит значительную свободу действий, с ним проводятся серьезная воспитательная работа и инструктаж. Но как правило, необходимость контроля над его поведением, с тем чтобы менеджер не выходил за определенные рамки, остается (обычно с помощью системы контроля над исполнением). Параллельная децентрализация по вертикали (рыночно ориентированных единиц) регулируется посредством системы контроля над исполнением (преимущественно). До подразделений доводятся стандарты производительности, соблюдение которых является условием сохранения автономии.

Но приравнивается ли вертикальная децентрализация на рыночно ориентированные единицы к «децентрализации»? В корпоративном мире термины «дивизионализация» и «децентрализация» стали синонимами еще со времен проведенной под руководством Альфреда Слоана в 1920-х гг. реорганизации General Motors под лозунгом «Децентрализация операций и ответственности и коррекционный контроль» (Chandler, 1962 : 160; см. также: Sloan, 1963). Столкнувшись с оставшимся после Уильяма Дюрана структурным хаосом (компания была создана посредством серии поглощений, но никогда не была консолидирована в единую организацию), А. Слоан предоставил товарным подразделениям некоторую оперативную автономию, оставив за штаб-квартирой GM функции строгого финансового контроля. Его примеру последовал ряд крупных корпораций, а сегодня дивизиональная структура является наиболее популярной. Но является ли дивизионализация сутью децентрализации? Отнюдь нет. Она подразумевает передачу значительной власти над принятием решений в руки нескольких человек – менеджеров рыночных единиц, располагающихся в верхней части срединной линии, – и ничего более. То есть дивизионализация представляет собой довольно ограниченную форму вертикальной децентрализации. Конечно, эти менеджеры могут делегировать свои полномочия далее вниз по цепочке или аппаратным специалистам, но от них этого не требуется. Перефразируя Мейсона Гейра, «децентрализация» дает менеджеру свободу для организации «централизованного» дела (Haire, 1964 : 226)![30]