Книга Синдром альфа-лидера - Кейт Лудман
Шрифт:
Интервал:
Закладка:
Подготовьтесь заранее. Используйте «домашние заготовки». Соберите необходимую информацию и документы. Если ваши выводы будут основываться на логике и фактах, вы заслужите доверие и уважение «стратега».
Запишите важнейшие вопросы. Чтобы под гипнотическим взглядом великого и ужасного «стратега» не забыть о важнейших аргументах, предварительно зафиксируйте их на бумаге. Чем логичней вы изложите их, тем лучше они будут восприняты. Вы произведете благоприятное впечатление и получите нужную информацию. Более того, вы будете способствовать его успеху.
Что делать?
Если вы – «стратег»
• Учитесь работать с людьми так же продуктивно, как с цифрами.
• Чтобы добиться поддержки коллег и подчиненных, старайтесь четко и ясно излагать свои соображения и помогайте им учиться думать.
• Не бойтесь сомнений, страха и замешательства.
• Научитесь указывать коллегам и подчиненным на ошибки в их рассуждениях так, чтобы они не чувствовали себя уязвленными.
• Не считайте других глупее себя. Старайтесь использовать сильные стороны их мышления и помогайте им учиться рассуждать правильно.
• Если ваши коллеги и подчиненные не понимают, чего вы от них хотите, это ваша проблема: вы не смогли четко поставить перед ними задачу.
• Помните, что успех команды важнее желания доказать свою правоту.
• Старайтесь не занимать оборонительную позицию. Учитесь учиться.
• Учитесь слушать собеседника. Старайтесь внимательно слушать собеседника, сопереживать ему и понимать его скрытые намерения.
Если вы работаете со «стратегом»
• Постарайтесь понять, как работает сознание «стратега», и учитесь рассуждать так же, как он.
• Не забывайте тщательно готовиться к разговору со «стратегом». Зафиксируйте важнейшие аргументы на бумаге.
• Учитесь думать и рассуждать.
• Старайтесь выражать несогласие со «стратегом» так, чтобы не заставлять его занимать оборонительную позицию.
• Прислушивайтесь к критике «стратега», но не принимайте ее близко к сердцу.
• Не соперничайте со «стратегом» и не позволяйте себя запугивать.
• Используйте врезку «Не противостоять, а познавать!», чтобы оценить, насколько вы склонны становиться в оборонительную позицию. Постарайтесь избавиться от этой привычки и начать учиться.
• Свое несогласие выражайте «стратегу» в беседе с глазу на глаз.
«Исполнитель»
Руководитель, от которого хочется лезть на стену
Придя работать в Dell, я занялся анализом проблем бизнеса. Позже, возглавив операционный отдел (сначала в качестве президента Dell Americas, а затем на посту директора по операциям и генерального директора), я понял, что научился быстро ухватывать суть вопроса. Это помогало быстро справляться с трудностями, выделять приоритеты и руководить крупной организацией. В то же время оказалось, что я могу зацикливаться на этом и слишком сильно давить на людей. Я объяснял, как решить проблему, а они считали, что я стою у них над душой.
В последние годы я много сделал для того, чтобы люди почувствовали, что они нужны и их ценят. Раньше я думал, что главное – умение решать проблемы и руководить операциями. Но потом пришел к выводу, что людям нужно, чтобы ими руководили, но не понукали. Моя задача заключается в том, чтобы воодушевлять людей и помогать, не навязывая своего мнения. Я стал больше внимания уделять общению, учился доверять чужим оценкам, выслушивать предложения. Раньше я говорил: «Сделайте то-то и то-то». Теперь спрашиваю: «Как вы думаете, что мы должны сделать?»
Недавно мы столкнулись с рядом серьезных проблем, требующих жестких решений. Но я все равно старался сохранить хорошие отношения с людьми, чтобы они не думали, что я заставляю их слепо выполнять мои указания. Вообще, партнерские отношения с подчиненными делают руководителя не просто хорошим менеджером, а настоящим лидером.
Альфа-лидеры, которых мы называем «исполнителями», очень дисциплинированы, необыкновенно добросовестны и потрясающе настойчивы. Диву даешься, сколько всего они могут сделать в самые сжатые сроки. Дотянуться до звезды – для них всего лишь одна из многих задач. Всего-то и нужно, что определить координаты, уточнить траекторию, и вперед. При этом они не забывают смотреть себе под ноги, и их цепкий взгляд выхватывает проблемы, которые никто, кроме них, не видит. Они постоянно корректируют курс, пока наконец не доберутся до своей звезды в рекордно короткое время.
«Исполнителям» нужны три вещи: результат, результат и еще раз результат. Они знают цену времени: они способны мобилизовать все ресурсы и использовать все возможности ради достижения цели. У них потрясающее чувство ответственности. На них можно положиться: если они обещали что-то сделать, то непременно выполнят и перевыполнят свое обещание. Такой же обязательности они требуют от подчиненных. «Он знает, как заставить людей добросовестно трудиться, – говорит человек, работающий под началом “исполнителя”. – Давая вам задание, он ожидает услышать примерно следующее: “Да, это очень трудная задача, но я собираюсь сделать то-то и то-то – вот список из восемнадцати пунктов”».
«Исполнители» умеют строго спрашивать с подчиненных, заставляя их при этом проявлять свои лучшие качества, поэтому люди испытывают к ним глубокое уважение и признательность.
Дедуктивным способностям «исполнителей» позавидовал бы сам Шерлок Холмс, но им приходится искать не преступника, а причины возникновения и способы решения проблем. Они способны найти злополучную иголку в стоге фактов и цифр. Иногда удается обнаружить мелкую неполадку и устранить ее до того, как она приведет к серьезному сбою. «Я вижу проблему и сразу же начинаю думать: а как ее решить? Что для этого должны делать мои подчиненные?» – говорит Кевин Роллинз. До того как заняться бизнесом, он собирался получить научную степень по техническим наукам, и до сих пор считает себя инженером. «Я все просчитываю на пятнадцать-двадцать ходов вперед и, исходя из имеющейся информации, могу предсказать результат. Затем обдумываю все шаги, которые нужно сделать для того, чтобы добиться желаемого».
«Исполнитель» способен связать воедино то, что другим представляется кучей разрозненных данных. Он способен обнаружить важную закономерность, исследуя информацию, которая другим кажется скучной и ненужной. Для них каждая мелочь – еще один шаг на пути к достижению намеченной цели. Каждая новая запись в ежедневнике приближает их к решению задач, стоящих перед ними и перед членами команды. Роллинз называет это «перелопачиванием мусора»: «Что может быть интереснее превращения стратегии в реальность? Но это не игра, а тяжелый труд. Чтобы воплотить в жизнь мечту о будущем, приходится перелопатить кучу отбросов». При хорошей постановке дела дотошность – величайшее достоинство руководителя, будь то тренер спортивной команды или глава государства. В статье в журнале Newsweek, посвященной американским президентам, историк Джон Мичем включает педантичность в число их важнейших достоинств. Он пишет, что «умение разобраться в сути дела позволяет задавать правильные вопросы и внушать людям чувство безопасности во времена тревог и потрясений»[55].
