Книга Как расти, когда рынки не растут. Основные идеи и кейсы в отдельном блоке - Карл Вебер

Проблема усугубляется распространенной пассивностью среди директоров. Если члены правления не обеспечивают серьезное, устойчивое и обоснованное давление для нового роста, то не будет чувства срочности, пропорционального величине вызова.

Членам правления необходимо развивать две новые привычки. Одна из них заключается в постоянной постановке вопроса «Откуда исходит рост следующего поколения для нашей компании?» и умении настаивать на обстоятельных ответах. Другая состоит в упорном следовании идеям нового роста, а не потери их с радара. Эти формы положительного давления могут играть большую роль в поддержании ситуации, когда генеральный директор и другие менеджеры сосредоточены на росте, а не на отвлечении на тушение пожара или поддержании программ, обслуживающих давнишнюю прибыль.

Настрой к обновлению и активности как неотъемлемая черта членов правления может быть здоровым сигналом к перемене. Но это не будет происходить до тех пор, пока директора не выучат неправильные уроки из кризиса дот-ком (dot-com) и рыночной травмы 2001–2002 годов. Проблема стагнации не будет решена робким отступлением от бизнес-инноваций, она требует разумной ориентации на реальные источники нового роста в предстоящем десятилетии.

Бремя доказательства: структурные пассивы

Нежелание компании осознать необходимость в новом росте или предпринять необходимые шаги, чтобы достичь его, часто выражается в формальных структурах, которые компания создает для управления своими операциями.

Во многих компаниях организационная бюрократия навязывает обременительные циклы принятия решений по инициативам нового роста. Идеи путешествуют наверх, а затем вниз через несколько уровней руководства в месячном ритуале достижения согласия. Между тем рынок движется быстрее, чем идеи могут двигаться через корпоративные слои. В конце концов, идеи становятся размытыми, исчезают или просто перестают быть актуальными. Данная форма повторного рассмотрения часто называется должной осмотрительностью. В действительности это приводит к смерти нового роста.

Системы бюджетирования являются наиболее эффективными структурными методами убийства нового роста. Во многих крупных корпорациях процесс бюджетирования предполагает, что любые инициативы нового роста более рискованны, чем любое традиционное инвестирование. Это не изменяется, даже если компания уже имела неудачный опыт с традиционным инвестированием, таким как создание убыточного завода за границей, запуск неактуального продукта или вложение сотен миллионов на разработку и исследование с минимальной отдачей.

В результате существуют противоречивые стандарты распределения инвестиционных средств. Добиться одобрения для основного бизнеса очень сложно, а для идеи нового роста практически невозможно.

Дальнейшим препятствием инициативам нового роста является такой тип мышления, который воспринимает каждую инвестицию как упущенную возможность постройки завода, первоначальные вложения по принципу «все или ничего» с десятилетней окупаемостью. Это усугубляется курсом на сохранение текущей маржи любой ценой, а также популярностью так называемого анализа экономической добавленной стоимости (EVA). В результате многие бизнесы находятся под давлением максимизации рентабельности капитала за счет улучшения процесса утилизации на заводе, снижения уровня запасов и т. д.

Цели стоящие. Но взгляд на инициативу роста на ранней стадии через EVA или прибыль вызывает паралич. Так как ранние годы любой инициативы роста, вероятно, потребуют вложения денежных средств, начинаются разговоры типа: «Мы не можем позволить себе расти». Для того чтобы оценить потенциал сегодняшних движений в сторону роста, необходимо использовать новые наборы показателей, которые ориентируются на увеличивающуюся в итоге прибыль и долгосрочную рентабельность.

Фактом является и то, что возможности роста нового поколения часто существенно отличаются от основного бизнеса по части основной экономики, структуры капитала и методов захвата ценности. Они имеют разные потребности для успеха, а также их необходимо соответственно оценивать и организовывать.

Традиционная производственная стратегия строится на трех основаниях: вертикальная интеграция поставок и производственная деятельность; исследования области и разработки для создания высококачественных продуктов; доминирование на рынке для обеспечения экономии от масштаба. Естественно, что менеджеры, которые вырастают в рамках производственных компаний, преуспели в подобных умениях. Но это не те умения, которые необходимы для руководства ориентированной на инициативы нового роста компании или для создания нового партнерства с клиентом на высшем уровне. Когда подобная инициатива запускается, она возглавляется или менеджером высшего звена с прекрасными умениями в сфере производства, которые плохо подходят для назначения, или (еще чаще) менеджером второго порядка с посредственными способностями в области производства, для которого создается безопасная ячейка. Ни один из подходов, вероятно, не сработает.

Для достижения успеха на новой бизнес-арене компании должны привлечь новые необходимые таланты. Но одна из трудностей в привлечении нового таланта заключается в том, что менеджеры (естественно) предпочитают нанимать таких людей, как они сами. Отсюда со временем и появляется тенденция компаний к самовоспроизведению, а не к развитию нового набора умений.

Для того чтобы решить данную проблему инерции талантов, компаниям необходимо инвестировать больше времени, денег и энергии в изучение того, каким образом нанять сотрудников нового типа с умениями, необходимыми для управления бизнесом нового роста, и как управлять ими. Стремитесь свести неудачи к минимуму и использовать их для успеха в будущем.

В конце концов большинство устоявшихся компаний имеют системы оценки менеджмента и информационные системы, которые плохо спроектированы или являются слишком негибкими для поддержания требований нового роста. Точно настроенные на потребности существующего бизнеса, они редко бывают достаточно гибкими для плавного сдвига к операциям, которые содействуют новому росту.

Некоторые из этих системных проблем настолько велики, что смешны… если вы, конечно, не являетесь одним из менеджеров, столкнувшимся с ними. Мужчина, которого мы назовем Том, хотел найти пути нового роста в сфере автоматериалов для компании, на которую он работал и которая являлась структурным подразделением более крупной корпорации. Том потратил бесчисленные часы, общаясь с автопроизводителями, изучая, каким образом они используют ткань, которую производит его фирма, и придумывая новые идеи относительно новых услуг, которые компания Тома может предложить.

В результате вся работа, проведенная Томом, принесла следующий результат: его компании сделали предложение заключить двухлетний 12-миллионный контракт с одним из производителей из большой тройки. Предметом контракта было развитие новой программы по экологически безопасному производству и утилизации автомобильных запчастей. Представьте огорчение Тома, когда он узнал, что бухгалтерская система его компании не может принять новую выручку в размере 12 млн долларов. Компьютеры были запрограммированы для распознания и учета дохода, только когда он был измерен в ярдах проданной ткани!