Книга Хищники вокруг богатых и успешных. Защита от манипуляций и разрушений - Юлия Николаевна Лобач
Шрифт:
Интервал:
Закладка:
Механизм заботы, сострадания позволяет эксплуатировать механизм жалости для достижения своих целей. Тот, кто сломал ногу, потом пошел. А тот, кто сел на шею, слезать с нее не спешит.
Как отличить манипулятора от хорошего человека, который попал в трудную ситуацию
• Слушайте человека. Нарцисс не может сдержаться, чтобы не похвастаться, как ловко он что-то получил. Иногда он рассказывает истории, в которых сквозит гордость за свои умения получать необходимое манипулятивным путем.
• Судите о людях, исходя из того, какая вокруг них обстановка, а не из того, как они это объясняют.
• Нарочитость страданий и резкие переходы от драмы к эйфории.
• Заход снизу: «ты сильный, я слабая». Архетип ребенка: большие печальные глаза, детский голосок, бровки домиком. Может быть, неявно.
• Постоянные или периодические жалобы перемежаются лестью. А затем появляются наглость и агрессия — «раскачка по эмоциям», в которую включается спасатель.
• Не стремится отдать — все ресурсы текут только в одну сторону. Или отдает на копейку, берет на сотню.
• Ищет не выхода, а защиты:
⁖ не хочет ничего менять. На предложения изменить ситуацию ответ примерно такой: «Да, но…» Потом куча отговорок и объяснений, почему это не получится;
⁖ получив источник благ, не стремится встать на ноги и двигаться дальше. Продолжает находить новых обидчиков и высасывать все что можно из спасателя.
• В один прекрасный момент начинает обесценивать или обвинять спасателя, а потом, если он не нужен, без сожаления выкидывает.
Что делать, если перед вами обычная жертва
• Не стоит особо гадать, осознанно или нет человек втягивает вас в треугольник Карпмана. Рвать этот порочный круг — первейшая задача.
• Отличайте в себе сострадание от жалости. Жалость неприятна и даже вредна для того, кого жалеют. Она говорит человеку: «Я знаю, что ты слаб и ничего не можешь». Это закрепляет в нем чувство беспомощности. И он лишь безвольно ждет новой порции жалости и того, что спасатель решит все его проблемы. Жалость топит человека.
• Проработайте эту эмоциональную ловушку, когда триггер — чувство жалости — включает стратегию поведения спасателя. Сделайте ваше решение помогать или нет осознанным.
• Не подпитывайте слабость человека ни эмоциями, ни деньгами. При обвинении в бездушии отвечайте честно, что сочувствуете, но жалость ему во вред. Вы предпочитаете видеть его сильным успешным человеком, который сам отвечает за то, что вокруг него. Может, это и трудно, но есть специалисты, которые в силах помочь — правоохранительные органы, юристы, психологи.
• Если все-таки даете материальные средства, четко оговаривайте, когда вернет.
• Сострадание можно реализовать одним способом: мотивировать человека изменить свою жизнь. А не брать за нее ответственность на себя.
• У нас так мало времени, чтобы жить в этом мире своей жизнью. Тем более не стоит тратить его, чтобы жить жизнью чужой.
Если перед вами хищник
Поможет только одно — быстро разорвать эмоциональные связи, материальную подпитку и удалить человека из своего окружения.
Глава 28
Разрушение Я-концепции при расставании партнеров
Множество выгод предательство нынче сулит, Подвигом сделалась преданность для человека.
Вишакхадатта
СЛУЧАЙ ИЗ ПРАКТИКИ
Фирма замахнулась на большой проект: изготовление одного изделия в течение очень долгого времени. Были привлечены инвестиции, но они поступали нерегулярно, а в конце концов их поток совсем иссяк.
В фирме были два основных партнера. Первый отвечал за общение с инвесторами и продажи, второй — за общие вопросы. Оба тянули техническую часть. Когда же поток инвестиций иссяк и перестало хватать даже на зарплату, появился еще один человек, которого привлек второй партнер. Он занимался челночным бизнесом, перепродажами и торговлей всем подряд. Его стали привлекать для оборота поступающих средств, которые направлялись для создания дополнительного дохода. Особой прибыли от его деятельности не было. Тем не менее он стал сначала частым гостем в фирме, а затем, странным образом, и третьим партнером. Казалось логичным, что он взял в свои руки торговлю зарубежным оборудованием.
Фирма прошла сквозь многие трудности, изделие было завершено, и первый партнер его продал. В рассрочку. Деньги поступали частями. И в этот момент третий партнер объединился со вторым, и они решили, что первый партнер им уже не нужен.
До этого наблюдались все признаки надвигающихся проблем.
Первому высказывали претензии, устраняли из формальных и неформальных коммуникаций. Второй партнер был любитель выпить, а третий его активно угощал и обрабатывал.
Они объявили первому, что фирма в его услугах больше не нуждается и большинством голосов они его из фирмы увольняют.
Увольняют за допущенные ошибки. В течение нескольких часов они припоминали все те ошибки, которые были допущены в фирме. Приписывали ему и все свои просчеты. «Какой же ты директор? Ты должен за все нести ответственность. Ты еще и никудышный инженер. Все ошибки по работе с персоналом — на тебе. У тебя никогда ничего не получалось».
Первый партнер ушел в разрушенном состоянии, не получив в итоге ничего, кроме долгов. Этот разговор и такое отношение бывших друзей и коллег подкосили его так, что в течение пяти лет он не мог себя заставить заняться чем-то новым.
Потом третий партнер сосредоточил в своих руках торговлю и финансы и легко вышвырнул с фирмы второго партнера.
То, что он помог выгнать первого, ему не помогло. Он только потом жаловался всем, в том числе и первому партнеру, на третьего — какой же тот подлец.
Послесловие. Я как-то встретилась с третьим партнером на выставке. И, что греха таить, от души поработала над разрушением его Я-концепции и репутации на глазах его изумленных сотрудников. Мягко и точечно. Сначала, конечно, похвалила его, что так развернулся. Потом напомнила, за чей счет и как к нему относятся бывшие партнеры. Он сбежал от меня в подсобку красный и потный.
В этом случае по бизнесмену было нанесено несколько ударов, которые свели к минимуму его самооценку:
• предательство тех, кого он считал друзьями и единомышленниками. Одно это может разрушить человека и способность налаживать отношения в будущем;
• ШЗП «Время». Упоминание ошибок прошлого, приписывание чужих промахов, упор на общее тяжелое положение фирмы, доведение до состояния безнадежности, беспомощности и неспособности верить, что что-то получится в будущем;
• рефреном звучало: «Ты же директор — вся ответственность на тебе. А ты
