Книга Как обычному человеку со средней зарплатой успеть в течение жизни стать миллионером - Ираклий Патарая (младший)
Шрифт:
Интервал:
Закладка:
У препятствий есть одна особенность. У них есть «срок годности». Через какое-то время они рассеиваются. Какие бы темными и свинцовыми ни были тучи на небе, солнце от этого не погаснет. Облака рассеются и солнце появится на небе ВСЕГДА. Но когда наступают трудные времена, люди думают, что завтра будет хуже, послезавтра еще хуже, и так до бесконечности.
Два крестьянина привозили на рынок рыбу для продажи. Один крестьянин жил в селе в 200 км от города. Второй – ближе, в 100 км. У того, кто жил ближе, рыбы были полуживыми, ели двигались. А у того, кто жил в 200 км от города, рыбы были живые, подвижные, приятно было смотреть. Другой спрашивает: «Как ты везешь рыб так, что они выглядят такими свежими?» Тот отвечает: «Как везу… кидаю и везу». Не удовлетворившись ответом, тот не отстал, и наконец крестьянин признался: «Я в бочку кидаю щуку. Щука гоняет рыб, и те постоянно ускользают. Ну, пару штук съест, конечно, ну и что? Зато другие держатся в форме».
Препятствия дают человеку возможность проявить свои скрытые таланты, найти свое призвание, для чего они находятся на земле.
Корабль, который стоит у причала, – в безопасности. Но предназначение корабля – плыть по морю. А в открытом море он может утонуть. Может, но плавание по морю и является его предназначением. Кому нужен корабль, который не плывет по морям и океанам, а привязан у причала? Когда уголь горит, он дает тепло, свет, что и есть его предназначение, когда он не горит – он только пачкает.
Компания Harris Interactive изучала мнение 23 000 американских работников ключевых профессий в ключевых отраслях экономики. Результаты показали, что:
• Только 37 % респондентов заявили, что имеют четкое представление о том, чего пытается добиться их организация, и почему.
• Только 20 % выразили энтузиазм по поводу целей своей команды и организации в целом.
• Только 20 % указали на то, что прослеживает четкую связь между собственными задачами и целями своей команды и организации.
• Только половина опрошенных удовлетворена результатами своей работы, выполненной за последнюю неделю.
• Лишь 15 % полагают, что их организации создают для них все необходимые условия для достижения основных целей.
• Только 15 % считают, что работают в атмосфере высокого доверия.
• Только 17 % полагают, что их организации содействуют открытой коммуникации, подразумевающей уважительное отношение к различным мнениям и способствующей появлению новых, лучших идей.
• Только 10 % считают, что их организации создают условия для того, чтобы сотрудники отвечали за результаты своей работы.
• Только 20 % полностью доверяют организации, в которой работают.
• Лишь 13 % опрошенных заявили о том, что их взаимоотношения по работе с другими командами или отделами построены на высоком доверии и сотрудничестве.
Такая картина, будь она получена в результате опроса футбольной команды, означала бы следующее: только четверо из одиннадцати игроков знают, какие ворота на поле – их собственные; только двое из одиннадцати хотят победы; только двое из одиннадцати знают свое место на поле и имеют точное представление о том, что нужно делать; все, за исключением двух игроков, так или иначе состязаются с членами своей собственной команды, а не с соперниками.
Несколько советов тем, кто знает, насколько важным является планирование дня для того, чтобы перед сном человек ощущал, что день прожит не зря.
Каждая минута времени планирования может сэкономить вам 10 минут при выполнении работы и во многих случаев даже предотвратить 500 рублей ненужных трат.
Не уподобляйтесь дровосеку, который на совет друга наточить пилу ответил: на это совсем нет времени. И продолжил пилить тупой пилой.
В каждый конкретный момент человек должен совершить те действия, которые были бы более всего уместны в данных обстоятельствах. Дела должны быть упорядочены тематически. Допустим, для телефонных звонков должно быть выделено определенное время и место. Если вы можете сидеть у компьютера, должны быть сделаны те дела, которые вы не можете сделать без компа. У вас всегда должен быть список «пятиминутных» дел, которые заполнят те «окна» времени, которое в ином случае будет потеряно. Допустим, когда ждете кого-нибудь, ожидаете в очереди у врача, дожидаетесь посадки на самолет и т. д. Если у вас не будет этого списка, такие 5–10–15-минутные «окна», которых может набежать до 2–3 часа за целый день, будут безвозвратно потеряны.
Чаще всего человек попадает в ловушку «быстрого зачеркивания дел». Поясняю. К примеру, вы составили список дел на день из десяти пунктов. Из них один или два являются самыми важными. Но за один день сделать их не успеть. Зато остальные восемь маловажных дел (большинство из них не принесет вам ни пользы, ни вреда), которые можно сделать за очень короткий промежуток времени, вы делаете. И в конце дня вы видите восемь зачеркнутых пунктов из десяти своего списка. У вас создается иллюзия, что вы «занятой человек» и делаете много за день. В действительности было бы разумнее заняться тем одним важным делом, хотя вы не смогли бы докончить его за целый день, и неважно, что в вашем списке не было бы «зачеркнутых пунктов» в конце дня.
С большой долей уверенности могу сказать, что 30–50 % тех дел, которые вы делаете за день, не дает вам ничего ни с материальной, ни с моральной точки зрения. Даже больше скажу, если вы не сделаете их вовсе, у вас останется больше времени для действительно важных дел.
Короче, запишите дела, которые вы хотите сделать за день по мере их важности. Начните список с самого важного. Ни в коем случае на переходите на второй пункт, пока не сделаете первый пункт. Если в конце дня ваш список будет полон несделанных дел, не волнуйтесь. Главное, осознать, что большую часть вашего времени вы занимались важным делом.
Представьте, что вы сцепили два скейтборда пружиной, и первый скейт применяете для управления второго. Представили? Сложновато, не так ли? Сейчас добавьте еще два скейтборда, которые будут сцеплены со вторым скейтом пружиной. При этом представьте, что упругость второй пружины отличается от упругости первой пружины (она или слабее, или жестче). Сейчас попытайтесь первым скейтом управлять движением третьего скейта. Сейчас добавьте еще скейты, скрепив их также пружинами разных упругостей, и очень скоро вы откажетесь от мысли управлять последним скейтом с помощью первого скейта. Крупные фирмы представляют системы гораздо сложнее, чем обрисованные выше сцепления скейтов. Я надеюсь, вы догадались, что я пытаюсь объяснить. Руководитель большой организации фактически не может управлять компанией с помощью приказов.
Иллюзии управления кажутся весьма реальными руководителям больших фирм. Они отдают приказы, а другие выполняют. Но раздача приказов еще не гарантирует, что компания достигает своих целей.
