Книга Генерация прорывных идей в бизнесе - Александр Петров
Шрифт:
Интервал:
Закладка:
Четвертый шаг: формирование итогового списка идей
Команды по очереди, следя, чтобы не было повторений, озвучивают по одной идее, а фасилитатор составляет итоговый список.
Результат: до 18 уникальных идей (по шесть от каждой группы).
Появляющиеся у участников на стадии генерации предложения скрупулезно фиксируются на отдельном листе (листах) флипчарта, а затем происходит их оценка, в результате которой идеи распределяются на три группы.
1. Лучшие идеи (набравшие максимальное число баллов) именно они и будут дорабатываться на последующих этапах групповой дискуссии. Для того чтобы максимально сконцентрировать внимание на возможных вариантах решения ключевой задачи, заявленной на начальном этапе сессии, желательно, чтобы количество лучших идей не превышало девяти.
2. Резервные идеи («средняя группа») это задел на перспективу, запасные варианты решения ключевой задачи.
3. Идеи-аутсайдеры без сожаления отбрасываются и не прорабатываются в дальнейшем.
Для обработки лучших идей мы предлагаем использовать метод «Контрольная таблица».
Автор: Алекс Осборн.
Назначение:
• максимальная конкретизация идеи – уход от общих формулировок и поиск конкретного действия для решения ключевой задачи;
• оптимизация идей, появившихся на предыдущем этапе, связанном с процессом их свободной и спонтанной генерации;
• выявление направлений реализации лучших идей;
• оценка лучших идей с точки зрения их практической пользы.
Сильные стороны:
• позволяет перевести критику, звучащую со стороны скептически настроенных участников, в конструктивное русло: скептики принимают самое активное участие в процессе усовершенствования идеи;
• повышение КПД наилучших идей и выбраковка «слабых».
Рекомендованный размер группы: 7–10 человек.
Оборудование: флипчарт, маркеры.
Общее время: 35 минут.
Схема метода:
Первый шаг: определение группы лучших идей
Перед участниками сессии стоит задача отобрать среди всех идей, сформулированных на предыдущем этапе, наилучшие («самые-самые»). Как показывает практика, таковые составляют примерно 20 % от общего числа предложений, сделанных на этапе спонтанной генерации.
Второй шаг: ответы на вопросы
Каждая из лучших идей проходит тщательную доработку, и здесь участники используют специальный шаблон, который мы приводим ниже.
Третий шаг: выбор ключевых ответов
Пропустив идею через смысловые ракурсы, группа определяет для себя ключевые направления ее практической реализации.
Результат: до 10 направлений оптимизации ключевой идеи.
Первый шаг: определение группы лучших идей
Среди идей, направленных на повышение прибыли компании, фасилитационная группа особо выделила предложение, связанное с повышением качества деловых переговоров менеджера с клиентом.
Второй шаг: ответы на вопросы
Группа пропустила идею повышения качества деловых переговоров менеджера с клиентом через десять смысловых ракурсов.
Третий шаг: выбор ключевых ответов
Среди всех полученных ответов для дальнейшей разработки как наиболее интересные и перспективные были отобраны следующие два.
• Ответ на вопрос в ракурсе «Использовать иначе». Выяснить отношение клиента к похожим деловым предложениям, исключая прямое навязывание и продвижение нашего продукта или услуги. Иными словами, мы вовсе не вынуждаем клиента покупать у нас что-либо, а лишь спрашиваем его о том, что ему нравится или не нравится.
• Ответ на вопрос в ракурсе «Поменять местами». Поменять местами начальную и завершающую фазы: то есть сценарий переговоров теперь будет отталкиваться от желаемого результата, которого мы якобы уже достигли, а сейчас оглядываемся на пройденный нами путь.
На этой стадии сессии лучшие идеи проходят дополнительную оценку, и в итоге к реализации допускаются лишь наиболее полезные и жизнеспособные. Именно здесь происходит окончательный переход от фазы генерации к фазе принятия решения.
Необходимо помнить о том, что далеко не все предложения, сделанные к моменту завершения стадии «Генерация идей», будут полезны для бизнеса и обеспечат ему прорывное развитие. Если пропустить стадии «Отбор и обработка лучших идей» и «Оценка и расстановка приоритетов среди лучших идей», возникает риск потери ресурсов компании при реализации случайных идей, получивших высокую эмоциональную оценку, но не рассмотренных в ключе получения реальной пользы для достижения желаемой картины будущего.
