Книга Лидерство: к вершинам успеха - Кеннет Бланшар

В последний день курса секретарша вошла в каждый из четырех классов и написала на доске сообщение: «Сегодня преподаватель болен и не придет. Продолжайте, как обычно».

Как вы думаете, что произошло со студентами первых двух групп, в которых преподаватели только читали лекции и вели дискуссии? Через пять минут все они ушли. Они не знали, что делать без преподавателя.

Из групп с переменным стилем преподавания никто не ушел. Студенты прокомментировали ситуацию замечаниями типа «Преподавателей не было все три последних занятия. Велика важность! Так что вы думаете о последнем примере?» Одна из двух групп даже осталась на полчаса дольше положенного времени.

В конце семестра все четыре группы сдавали одинаковый по содержанию экзамен, также им была предложена анкета, целью которой было выяснить, понравились ли им занятия. Во время занятий велся учет посещаемости и опозданий. Экспериментальные группы с меняющимся стилем преподавания превзошли по всем показателям две другие группы. Студенты знали больше, им больше нравились занятия, они не пропускали занятий и не опаздывали. Как это оказалось возможным, если их преподаватели даже отсутствовали на последних четырех занятиях? Все дело в том, что преподаватели оставались на железнодорожных путях и постепенно изменяли свой стиль от директивного к обучающему и далее от поддерживающего к делегирующему, а студенты, в свою очередь, переходили от зависимости к независимости, от энтузиастов-новичков до уверенных в себе профессионалов.

Снижение показателей выполнения работ

Подобно тому как улучшение выполнения работы подсказывает, что нужно сменить стиль руководства на тот, который идет следующим на кривой, так и снижение показателей выполнения работ требует изменения стиля руководства на предыдущий. Если человек, которому вы поручили выполнение задачи, начинает снижать показатели ее выполнения, вы, конечно, желаете узнать, что произошло. Поэтому необходим переход от делегирующего стиля к поддерживающему, позволяющему выслушать работника и собрать информацию. Если выяснится, что работник по-прежнему владеет ситуацией, способен объяснить, почему произошло снижение качества, и исправить положение дел, вы можете вернуться к делегирующему стилю руководства. Однако если вы оба придете к выводу о том, что ситуация требует большего внимания с вашей стороны, вы можете перейти к обучающему стилю руководства, при котором сможете предоставить работнику больше внимания. Редко бывает (если бывает вообще), что вам приходится пройти весь путь назад, до директивного стиля руководства.

Что вызывает снижение показателей деятельности? По нашему мнению, лишь изредка оно связано со снижением компетентности. Люди либо умеют что-то делать, либо не умеют. Если не брать примеры, связанные с болезнью Альцгеймера, люди обычно не теряют своих умений, если они раньше имели их. Поэтому изменение показателей работы происходит либо оттого, что изменились сама работа и требования к ней, либо оттого, что люди утратили заинтересованность в работе.

Справиться с потерей заинтересованности, с изменением мотивации или уверенности в своих силах, — это одна из самых сложных проблем, с которыми сталкивается менеджер.

На протяжении всей этой книги мы делали основной упор на том, чтобы помочь руководителям эффективно развивать их сотрудников в сторону более высокого уровня качества работы и получения удовлетворения от нее. Наше основное внимание было направлено на то, как обеспечить руководителей методами, которые могут предотвратить негативный вариант развития событий. К сожалению, руководители часто сталкиваются с ситуациями, когда все уже идет именно по негативному сценарию.

Исследования Института Гэллапа показывают, что только около 28 % наемных работников в мире являются заинтересованными, т. е. имеют мотивацию и нацелены на достижение результатов, а 55 % сотрудников относятся к категории незаинтересованных. Эти люди не делают лишнего — просто выполняют свои обязанности. Около 17 % считаются активно незаинтересованными. Это люди негативно настроенные, несчастные и неудовлетворенные. Они стараются и других включить в состав своей «группы несчастных» и часто подрывают или саботируют усилия руководства и своих коллег. Как мы упоминали в главе 6 «Лидерство для самого себя: сила наделения властью», согласно оценкам Гэллапа, одни только активно незаинтересованные служащие обходятся американской экономике в сумму от $292 до $355 млрд в год за счет потери производительности [45].

Большей частью руководители избегают контактов со своими незаинтересованными работниками, в основном потому, что такие контакты требуют больших эмоциональных усилий, и они просто не знают, как к ним подступиться. Когда они берутся за дело, то обычно лишь ухудшают ситуацию: они превращают незаинтересованных работников в активно незаинтересованных. Усилия руководства воспринимаются этими незаинтересованными людьми как обман или несправедливость по отношению к ним их руководителя или организации.

Мы считаем, что главной причиной утраты заинтересованности является поведение руководителя либо самой организации. Чаще всего утрата заинтересованности возникает вследствие того, что руководитель или организация совершили какое-либо действие либо, наоборот, не смогли его совершить.

Незаинтересованными людьми руководят не в том стиле, который соответствует их потребностям: их контролируют либо недостаточно, либо чрезмерно. Потеря заинтересованности может объясняться и другими многочисленными причинами: отсутствием обратной связи, признания, четких показателей деятельности, несправедливыми нормами, привычкой руководителя кричать и обвинять в чем-либо. Часто руководитель нарушает данное слово, а работники слишком устают от чрезмерного объема работы, от напряженной атмосферы.

Потеря заинтересованности становится еще более серьезной проблемой, поскольку в большинстве случаев ситуация усугубляется тем, что такая потеря воздействует почти на все виды деятельности работника. Человек чувствует себя несчастным во всем и всегда.

Таким образом, мы имеем дело с общей проблемой организаций, которая связана либо с производительностью (незаинтересованная рабочая сила), либо с производительностью и разложением коллектива (активно незаинтересованные). Люди часто считают, что незаинтересованность возникает в основном на нижних уровнях организаций и связана с отдельными лицами. Но это не так. Она встречается на всех уровнях.

Современная литература и программы обучения, посвященные тому, что называют «решение проблем неэффективного выполнения работ», в подавляющем большинстве случаев сосредоточены на сотрудниках, обслуживающих клиентов. Эта литература и эти программы считают, что сами работники и представляют проблему. Сама терминология: «Решение проблемы неэффективного выполнения работ» — подразумевает, что человек, имеющий проблему, и есть проблема. И литература, и программы обучения подчеркивают такие вопросы, как неприемлемое качество работы служащих или их поведение, недостаточное описание процессов работы, разработка организационных политик для того, чтобы справиться с проблемами, консультирование служащих, увольнение плохих работников, корректирующие мероприятия и дисциплинарные меры [46].