Книга Геймификация в бизнесе: как пробиться сквозь шум и завладеть вниманием сотрудников и клиентов - Джоселин Линдер
Шрифт:
Интервал:
Закладка:
ЧИТАЙТЕ И ИГРАЙТЕ
5-й этап: белый уровень
Это свободный уровень – расслабьтесь и читайте так, как вам нравится.
В большинстве организаций существует негласная иерархическая система, о которой мы уже говорили выше. Есть менеджеры, есть старые и новые сотрудники, существует градация по уровню зарплат, кто-то нанимается, а кто-то увольняется. Проект Whitehall и исследование поведения бабуинов как будто бы подсказывают нам простое решение. Почему бы не повысить всех сотрудников до уровня менеджеров? И тогда – бац! – все проблемы окажутся решены, стресса станет меньше, а здоровье улучшится! Но на практике такой ход окажется как минимум непрактичным, а то и вовсе неосуществимым.
Предлагая своим сотрудникам корпоративную игру, где они смогут постепенно подниматься от уровня к уровню, вы даете им то же чувство удовлетворенности и собственной значимости, которое они переживают в более традиционных игровых контекстах. Например, в качестве поощрения за хорошую работу вы можете разрешать своим сотрудникам играть в различные MMORPG на рабочем месте. Пусть ваши сотрудники соревнуются друг с другом, а результаты игр вывешивают в офисе на всеобщее обозрение. Можно превратить в игру повседневные обязанности – например, выдавать очки и бонусы за переработку мусора или дежурство на телефоне. Еще вариант: пусть ваши сотрудники объединятся в гильдии и борются друг против друга в офисе. Конечно же, в конце их должно ждать соответствующее вознаграждение.
Не все сотрудники смогут достичь желаемого статуса в рамках официальной иерархии, но в игре им доступны любые высоты. Игровой элемент даст им заряд энергии, сократит уровень стресса и улучшит общее самочувствие. Прекрасные примеры такого подхода – проекты Nextjump, успешной сетевой компании, которая занимается программами лояльности и инициативами для клиентов и сотрудников. Сегодня услугами Nextjump пользуется 100 миллионов клиентов, а 84 % организаций из списка Fortune 100 являются ее стратегическими партнерами. Nextjump доказывает, что игра – это самый эффективный способ воздействовать на производительность своей компании изнутри.
Глава и основатель Nextjump Чарли Ким считает, что здоровье его сотрудников важно и для бизнеса, и для него лично. Ни дорогостоящее медицинское страхование, ни создание спортзалов рядом с офисами прежде не помогало. Персонал компании состоял в основном из инженеров, разработчиков и веб-дизайнеров, то есть людей, привыкших к сидячей работе. Менеджменту Nextjump пришлось пойти на необычные меры – превратить спорт и тренировки в игру (рис. 7.2).
Рис. 7.2. Фитнес-портал Nextjump стимулирует сотрудников компании заниматься спортом и получать за это соответствующее вознаграждение
Компания разделила своих сотрудников на команды. В каждой должны были присутствовать и завсегдатаи спортзалов, и те, кто раньше никогда не занимался спортом. Существовала единая таблица очков, которые команда получала за коллективные тренировки. В результате 50 % сотрудников Nextjump начали регулярно заниматься спортом по два раза в неделю. Это был неплохой результат, но все-таки недостаточный. Как только менеджеры заметили, что их сотрудники достигли в игре потолка, они тут же усложнили саму игру.
В компании уже существовала разработанная система наград (бейджей, призов) для поощрения сотрудников, которые отличились на рабочем месте. Как только одна из команд добивалась того, что все 100 % ее участников начинали тренироваться хотя бы раз в неделю, Ким повышал зарплату лидеру команды, а также во всеуслышание объявлял о его достижении.
ЧИТАЙТЕ И ИГРАЙТЕ
6-й этап: зеленый уровень
Перед каждым абзацем вставайте, а потом снова садитесь.
На полученные деньги лидеры, например, покупали футболки для своих команд, давая рядовым участникам чувство вовлеченности и совместного достижения. Очень скоро 80 % сотрудников Nextjump начали регулярно заниматься спортом. Отметим, что, по данным статистики, большинство спортзалов и клубов, в которых нужно платить за членство, ожидают, что 33 % их клиентов посетят клуб только раз в год. Выходит, что Nextjump работает на 300 % эффективнее рядового спортивного клуба, члены которого, очевидно, платят за то, чтобы иметь привилегию не заниматься спортом.
Nextjump удалось сократить свои расходы на медицинское обслуживание сотрудников, но это оказалось не единственным достижением компании.
Ким понимал, что, мотивируя сотрудников улучшать свое здоровье, он повышает и их уровень жизни. Он говорил, что здоровье – это одновременно верхняя и нижняя часть пирамиды потребностей. В нижней части находится физическое здоровье, которого можно достичь при помощи упражнений, правильного рациона и регулярного сна. В верхней части пирамиды находится душевное здоровье человека. Чтобы улучшить состояние своих сотрудников и в этой области, компания организует специальные программы, такие как Nextjump University. Кроме того, Ким считает физическую культуру и спорт основой не только здорового тела, но и здорового духа.
Спортивная программа Nextjump продолжает развиваться и мотивировать тех сотрудников, которые еще не включились в игру. Кроме того, менеджеры компании отметили, что члены команд стали показывать более впечатляющие результаты на рабочих местах, а также начали трудиться быстрее.
Каждый год компания выбирает 150 инженеров, делит их на команды по три человека и на две недели направляет их трудиться в благотворительные организации. Менеджеры этих организаций рассказывают, что сотрудники Nextjump обычно работают эффективнее и быстрее всех остальных своих коллег.
«Я уверен, что качество их работы напрямую связано с состоянием здоровья, – говорит Ким. – Мы мотивировали сотрудников заниматься спортом, а в итоге они начали лучше заниматься своим делом».
В сфере IT опытные специалисты всегда в цене, но компанию Nextjump отличает очень низкая «текучка кадров», высочайшая лояльность и постоянная удовлетворенность сотрудников своей работой. Менеджеры компании считают, что, помогая подчиненным укрепить здоровье и почувствовать себя лучше, они упрочивают взаимоотношения между организацией и персоналом.
Разумеется, компания частично обязана этим успехом личной энергии самого Кима и общей установке на победу, которая действует во всей организации. Но сейчас уже сложно определить, где заканчивается одно и начинается другое. Все дело в том, что Ким сумел сыграть на желаниях своих сотрудников. В то время как другие компании вводят строгие ограничения и даже наказания, пытаясь заставить персонал вести здоровый образ жизни, Nextjump делает так, чтобы его люди сами этого захотели.
