Книга Открыто. Как мы будем жить, работать и учиться - Дэвид Прайс

Компаниям нужно также признать, что в вопросах обучения на работе они долгое время смотрели в телескоп не с той стороны. Я уже подчеркивал: существует единое мнение о том, что обучение персонала примерно на 90 % неформально – личный опыт, советы наставников или личные обучающие сети (которые выходят за пределы компании). Оставшиеся 10 % приходятся на формальное обучение. Почему же тогда компании переворачивают это соотношение с ног на голову, когда дело доходит до инвестиций в обучение? 90 % средств идут на формальное обучение и только 10 – на неформальное. Такое использование денег совсем не выглядит разумным.

Впрочем, в этом и заключается парадокс перехода к открытости: организации начинают видеть, что необходимо стимулировать неформальное – и в особенности социальное обучение. Переход на более неформальное образование должен быть организованным, и у них есть менеджеры по обучению как раз для этих нужд. Но для того чтобы неформальное обучение было результативным, нужно тянуть, а не толкать. Так что руководители должны создавать правильные условия для роста (культуру и структуру), сеять семена и смотреть, что взойдет, а не навязывать своим сотрудникам социальное обучение.

Почему же все мы не можем быть как Эдисон?

Почему одни компании обучают, а другим это не удается

Череда исследований выделяет проблему, которая не дает руководителям компаний спать по ночам: как приспособиться к переменам? Стоит только посмотреть на судьбу Kodak – когда-то она была ведущей компанией в сфере персональной фотографии, а сегодня объявила себя банкротом, – чтобы понять важность творческого подхода и быстрой реакции. Основа роста – это инновации. Рост и инновации называли «сиамскими близнецами» современной экономики. Подсчитано, что половину ВВП Америки создает интеллектуальная собственность, которую мы для простоты определим как создание и эксплуатацию идей.

Список самых инновационных компаний журнала Business Week за 2010 год показывает четкую и неразрывную связь между инновациями и ростом прибыли: если нужны доказательства, просто посмотрите на действия Apple, Google, Amazon, Nintendo и индийской Reliance Industries (нефтегазовая компания) – все они входят в топ-двадцатку по инновациям, и у всех в последние годы прибыль растет не менее чем на 30 % в год. Так почему же все компании не черпают вдохновение в сегодняшних фабриках изобретений, доминирующих в своих отраслях промышленности, например тех, которые я описал здесь? Что мешает каждому создать свой Менло-Парк?

Ответ прост: хотя каждый руководитель хочет, чтобы его компания была инновационной, далеко не все представляют себе, как факторы создают стимул для инноваций: креативность, компетентность и мотивация. И еще меньше способны понимать, что соединяет эти три фактора именно обучение.

Уже больше 20 лет прошло со дня выхода в свет бестселлера социолога и эксперта в области менеджмента Питера Сенге «Пятая дисциплина»[100], где он убедительно доказывает: если компании хотят стать более успешными и справиться с неспособностью к обучению, которая приводит организации к краху, они должны заниматься образованием более активно. Несмотря на повсеместное признание тезисов Сенге, во многом мы не слишком далеко продвинулись в понимании того, каким образом компании могут стимулировать обучение и как оно, в свою очередь, поддерживает креативность, компетентность и инновации.

Кризис самоидентификации в корпоративном обучении

Эту неопределенность наглядно иллюстрирует название должностей людей, которых я интервьюировал, – в своих компаниях они отвечают за обучение: ИТ-директор, менеджер по знаниям, инспектор по обучению и развитию, менеджер по профессиональной подготовке, директор по обучению и сотрудничеству, евангелист обучения, даже «ускоритель волшебства» (с ней мы скоро познакомимся).

Хоть у специалистов по обучению налицо явный кризис самоидентификации, есть компании, руководители которых осознают необходимость создания у себя на производстве или в офисе инновационных обучающих общин. Чтобы осуществить это, они абстрагировались практически от всего, чему их учили в школах бизнеса (если они вообще там учились). Во второй части данной главы мы рассмотрим, как они это сделали, и услышим мнение некоторых ведущих экспертов в области обучения о следующем парадоксе: чтобы управлять процессом, его нужно пустить на самотек.

Впрочем, пока мы займемся вопросом, почему одним компаниям удается создать обучающие общины, в то время как другие не могут или не хотят этого делать. Имея в виду, что обучение – чрезвычайно личный процесс, вы не удивитесь, узнав, что большинство неудач в данной сфере отражают личность человека, его опасения и мотивации.

Неудачное руководство

Пусть я говорю очевидное, но это действительно так: если руководитель компании не считает нужным создать инновационную культуру обучения, она, вероятно, и не возникнет. Цитируя исследование, опубликованное в British Journal of Management, Дэн Понтефракт, глава отдела по сотрудничеству и обучению крупной канадской телекоммуникационной компании Telus, пишет: «Руководители должны не только делать глубокие инвестиции в обучение, они должны на всех углах кричать о том, что это важная составляющая культуры организации. Совместное обучение в позитивной среде необходимо, чтобы достичь успеха»[101].

Последние исследования, впрочем, говорят о том, что руководители должны не только в это верить – они должны этим жить. Хэл Грегерсен, Клейтон Кристенсен и Джефф Дайер в процессе подготовки своей книги «ДНК инноватора»[102]обнаружили, что руководители инновационных компаний тратят в два раза больше времени на моделирование инноваций (задавая вопросы, экспериментируя, связывая воедино отдельные идеи), чем те, кто возглавляет менее новаторские компании.

Взять, например, Гарри Риджа. Ридж – типичный общительный австралиец, который переехал в Сан-Диего и со временем стал генеральным директором WD-40 – компании, миссия которой состоит в том, чтобы «создавать позитивные долгие воспоминания, прекратив скрип и избавившись от запахов и грязи». Возможно, WD-40 не производит впечатления колыбели инноваций, однако в условиях жесткой конкуренции за 12 лет пребывания на посту Ридж увеличил товарооборот компании более чем вдвое. Мало того, 300 миллионов долларов ежегодных продаж обеспечивают всего 300 сотрудников – то есть на каждого приходится по миллиону.

В первые годы своего директорства Гарри подтвердил слово делом, закончив магистерскую программу по лидерству на руководящих постах в университете Сан-Диего (USD). Сегодня компания платит за то, чтобы и другие сотрудники закончили программы USD по развитию лидерства. Кроме того, Ридж организовал в столовой библиотеку, где сотрудники могут брать книги по обучению и лидерству, и Академию лидерства, в которой сотрудники могут обсуждать те или иные вопросы и слушать выступления приглашенных лекторов на разнообразные темы, причем не все из них связаны с основной специализацией WD-40.