Книга Как наказывать подчиненных. За что, для чего, каким образом. Профессиональная технология для регулярного менеджмента. Уникальное практическое руководство, не имеющее аналогов - Александр Фридман
Шрифт:
Интервал:
Закладка:
Месть
Подчиненный нарушает, потому что недоволен каким-то решением или поступком руководителя; он считает, что с ним обошлись несправедливо. Мы с вами уже обсуждали это: если человек считает, что с ним обошлись неправильно, то он полагает, что имеет право на ответный ход. Многие люди действуют по принципу «проиграл — проиграл»: «сделаю маме плохо — засуну голову в духовку». А решение о справедливости или несправедливости отношения к нему человек принимает сам. В менеджменте объективно доказать первое или второе зачастую невозможно. Руководитель, действуя профессионально, повышает шансы на синхронизацию критериев оценки.
Маневр уклонения
Подчиненный нарушает, потому что хочет, чтобы раздраженный руководитель забрал у него то или иное задание или обязанность. Такое желание может быть вызвано страхом перед возможной неудачей или избыточными для сотрудника сложностями самого выполнения работы. Хочу заметить: если вы забираете у подчиненного работу, пусть даже и наказывая его правильно, это может быть для подчиненного менее неприятным, чем выполнение работы, — получил свое и пошел, а с работой пришлось бы еще неделю мучиться. Поэтому в такой ситуации будет правильно наказать за проступок и не забирать работу, усилив при этом «технологическое» давление с помощью компетенций «делегирование» (большей детализацией задания) и «контроль» (сделав его более частым).
Интересы дела
Подчиненный что-то нарушил «во благо». Ранее, в главе 4, мы уже рассматривали такую ситуацию, но в ином ракурсе. Действительно, бывает так, что соблюдение правил или договоренностей может оказаться вредным для дела. Ни одна система не может учесть все и навсегда. Возможно, что возникло неучтенное сочетание факторов, или же система просто немного устарела. Нужно оценить, была ли возможность использовать принцип «Уперся — сообщи». Если была, то вина сотрудника заключается ни в коем случае не в действии «во благо», а в нарушении этого принципа. Если же следование принципу было нецелесообразным, то сотрудника следует поощрить за готовность взять ответственность на себя, но в этом случае я рекомендую обдумать «выход из контакта»: нужно завершить процесс поощрения так, чтобы у человека не возникло мысли о том, что он теперь имеет право на любые действия по собственному усмотрению. Это не так просто, но вполне возможно.
И, конечно, вам нужно четко разделять две ситуации: когда подчиненный на самом деле действовал в интересах дела и когда он просто оправдывает свое нарушение довольно распространенным «Да, мы так договаривались, но я хотел как лучше». Благие намерения не должны воплощаться некорректными действиями, поэтому и не могут служить оправданием для нарушения.
Претензия на больший объем полномочий
Подчиненный нарушает, потому что хочет себя показать и привлечь внимание руководителя. С одной стороны, руководитель должен своевременно делегировать сотруднику адекватный его квалификации набор полномочий. С другой стороны, если вы видите, что амбициозность опережает квалификацию, то лучше не просто «окорачивать больно шустрого», а объяснить причину ограниченного пока набора полномочий и показать сотруднику «путь развития», оговорив сроки и действия. Типичной ошибкой будет невнятный призыв к старанию в стиле «Вы пишите, вы пишите, вам зачтется». В этом случае сотрудник может нарушать просто для того, чтобы доказать себе и окружающим, что уже «созрел». С третьей же стороны, следует учить сотрудников использовать принцип «Уперся — сообщи» и в смысле инициативного запроса полномочий. Обычно идея «попросить за себя» в компаниях не распространена. Мне кажется, что в нашей культуре многие как раз боятся заслужить репутацию человека, «рвущего задницу» на работе — это считается чем-то неприличным. Кроме того, человеку с амбициями кажется унизительным что-то выпрашивать, пусть даже и полномочия вместе с ответственностью. Поэтому вам и нужно формировать более правильную культуру. И сотрудник не должен стесняться прийти, чтобы обсудить свои полномочия, и вы должны быть к такому разговору готовы.
Кураж
Подчиненный нарушает, чтобы сформировать или поддержать определенную репутацию. Возможно, в школьные годы вы с таким сталкивались: человеку постоянно нужно было как-то «дергать тигра за усы»: что-нибудь закрытое открыть, зайти куда не положено или включить то, что очевидно включать нельзя. Окружающие всегда его пытались удержать, а он ухарски отвечал «Да ладно, не трусьте!» и делал по-своему. Говорят, что взрослые от детей отличаются стоимостью своих игрушек. Если у вас работает такой человек, то управлять им будет сложно. Нужно постараться направить его стремление вызывать восхищение в какую-нибудь положительную сторону — например, предложить ему взять на себя какой-нибудь рискованный проект. Но такого переключения может и не произойти.
Катализатор
В голове сотрудника поселилась мысль о том, что он сам может решать, какие правила и в какой момент для него обязательны к соблюдению. Часто именно эта мысль и усиливает другие описанные выше причины. Как возникает такая мысль? Увы, пути Господни неисповедимы. Например, причиной может быть гордыня: в конце концов, тварь я дрожащая, или право имею? Я творческий человек или винтик корпоративной машины? Что я, должен прямо-таки все соблюдать? Ну и так далее. Руководителю нужно быть внимательным и помнить о возможности возникновения у сотрудника подобной мысли, потому что до тех пор, пока подчиненный ею руководствуется, его действия просто невозможно предсказать. Вы можете договариваться о чем угодно и обязывать сотрудника подписывать любые регламенты, но он все равно поступит «по ситуации», а не в соответствии с договоренностью. И пока вы эту «светлую идею» у него не вырежете, жизнь ваша будет полна нештатных неожиданностей.
Для выяснения истинных причин проступка может быть полезен анализ ситуации с помощью модели, разработанной американским психологом Робертом Дилтсом. Модель Дилтса представляет собой пирамиду, состоящую из пяти уровней.
Уровень 1 (основание пирамиды): Окружение: из каких элементов сложена система координат человека, как с его точки зрения устроен мир, что ему сообщено о правильных или неправильных критериях поведения.
Уровень 2: Действия: ответ на вопрос «Что?» — понимание человека о том, что можно и нужно делать в определенных ситуациях.
Уровень 3: Навыки: ответ на вопрос «Как?» — умения, благодаря которым человек реализует задачи, сформированные на уровне 2. Навыки могут быть сформированы врожденными способностями, социальным опытом и профессиональным обучением.
Уровень 4: Мотивация: ответ на вопрос «Почему?» — мотивы и ценности, которые дают человеку энергию к действиям.
Уровень 5 (вершина пирамиды): Самоидентификация: ответ на вопрос «Зачем?» — опирается на потребности человека, на его ощущение себя и того, как он отвечает себе на вопрос «Кто я по жизни?»
В процессе эксплуатации подчиненных мы видим только уровень 2, но не всегда задумываемся о том, что лежит в основе конкретных действий. Поэтому мы и пытаемся чаще повлиять на поступки: мол, это вот неправильно, а нужно делать вот то и вот так. Но человеку мыслящему крайне трудно выполнять то, что противоречит его установкам более высокого уровня, и он либо вовсе откажется следовать вашим рекомендациям, либо будет испытывать большие трудности. Последнее гарантированно вызовет депрессию у руководителя-миротворца и активное противодействие у руководителя-бойца. Для примера рассмотрим уже обсуждавшуюся ранее ситуацию: сотрудник опаздывает на работу (уровень 2 в модели Дилтса). Чем это может быть вызвано?
