Книга Бизнес-процессы. Как их описать, отладить и внедрить. Практикум - Михаил Рыбаков

* * *

Хочу подробнее остановиться на названиях ролей, связанных с бизнес-процессом. В том числе – термине «руководитель процесса». В своей первой книге[157] я использовал выражение «менеджер процесса». С моей подачи его стали активно применять руководители во многих компаниях.

Однако сейчас я хочу внести изменение в терминологию. Слово «менеджер» в современном русском деловом языке прочно ассоциируется у людей с «менеджером по продажам» (странное название продавца, родившееся в первые годы постсоветской рыночной экономики). Хотя процессом далеко не всегда руководит продажник.

Само слово «менеджер» – это английский аналог нашего понятия «руководитель».

К тому же лучше использовать слова из родного языка: для нас они сильнее, чем иностранные[158].

Еще вы можете встретить в литературе такие выражения, как «хозяин процесса», «владелец процесса» и даже «собственник процесса». Все они возникли из-за разношерстных переводов управленческой литературы. Они сильно путают людей, а владельцев бизнеса еще и раздражают – что это за новые собственники образовались?

Итак, отныне терминов всего два:

«Архитектор процесса» (АП).

«Руководитель процесса» (РП).

Все четко и просто.

Тем, кто работает по моей прошлой книге, статьям и вебинарам, рекомендую перейти на новую терминологию. Пора делать upgrade[159].

9.3.2. Тело процесса

Здесь мы описываем шаги. Основываемся на том списке шагов, который сделали на прошлом этапе[160]. Хотя сейчас мы можем его уточнить.

Рекомендую использовать следующую таблицу (рис. 21):

Рисунок 21. Описание шагов бизнес-процесса

С номером шага и его названием – все понятно. Называем шаги по тем правилам, которые мы с вами уже обсудили.

Результаты шага – ради них он выполняется. Они могут быть:

• Информационными, то есть показывать, какая информация должна появиться или измениться по итогам данного шага. Например, утверждено техническое задание, документ такой-то создан или проведен в 1С.

• Материальными. Что изменилось в материальном мире. Например, товар перемещен со склада в торговый зал. Или дверь смонтирована у клиента.

С точки зрения управления процессом информационные результаты важнее. Однако про них часто забывают.

Информационные результаты могут быть в электронной или бумажной форме.

Главное – не только в устной. Есть такое золотое правило: «Каждый шаг должен оставлять след». Чтобы не было потом отмазок: «Так ведь я же ему говорил! Это он забыл сделать». Ну прям детский сад.

Результаты шага должны быть проверяемыми: товарно-транспортная накладная заполнена, акт подписан и т. п.

Хорошо, конечно, когда по итогам выполнения шага клиент доволен. Но для четкого бизнес-процесса такой результат слишком эфемерный, его сложно потрогать. Если хотите указать удовлетворенность клиентов как один из результатов шага, то оценивайте ее по понятной, четкой методике[161] и заносите результаты в бланк или в компьютер.

Для чего сохранять информацию? Ведь это дополнительные затраты времени и сил, бюрократия. Чтобы позже вы могли проследить ход выполнения работы на основе записей. У вас будут достоверные фактические данные. Вы сможете накапливать статистику, анализировать ее, принимать обоснованные управленческие решения.

При этом чем меньше времени будет занимать сохранение информации, тем лучше. Система должна быть простой и удобной!

У одного шага, как правило, бывает несколько результатов (часто об этом забывают). В этом случае перечислите их все – каждый с новой строки.

Если же результатов шага слишком много (например, больше пяти) и шаг становится перегруженным, сложным для восприятия – укрупните результаты, подберите обобщающие формулировки (например, пакет закрывающих договор документов, подписанный нами и клиентом). А детально распишете, если будете раскрывать этот шаг глубже.

Главный принцип описания процесса на верхнем уровне: учесть все принципиально важное. Но при этом не закопаться слишком глубоко.

Часто бывает так, что какого-то информационного результата, нужного по логике, у вас в компании пока нет. Например, секретарь принимает входящий звонок, но нигде его не фиксирует – устно передает информацию другим работникам. Это бардак – информация часто теряется, невозможно провести анализ входящих обращений клиентов, рассчитать эффективность маркетинговых мероприятий (в которые вы вкладываете серьезные ресурсы) и т. д.

Что делать? Заведите новый документ: бумажный или электронный, для начала лучше бумажный[162]. В данном случае – Журнал регистрации входящих звонков. Пусть секретарь заносит туда каждый звонок: кто звонил, когда, суть вопроса, контактные данные, откуда звонивший узнал про вашу компанию. Это будет один из ЗБР для данного процесса.

Когда в следующий раз будете в McDonald’s или на заправке, входящей в крупную сеть, зайдите в туалет, в районе двери осмотритесь. Обратите внимание, какой информационный результат есть у одного из шагов их бизнес-процесса «Уборка помещений».

Ответственный за шаг – это тот, с кого РП может спросить за результаты шага, качество, сроки и т. п. Ответственный всегда должен быть один и только один. Иначе это бардак.

Хорошо, если ответственный – из числа исполнителей шага. И дюже плохо, если это большой босс[163].