Книга Лабиринты стратегии. 8К - Дмитрий Хохлов

Что вы должны донести? Во-первых, нужно доводить ключевые показатели на уровне подразделений. Если для компании ключевым показателем является прибыль, то на уровне подразделения это может быть выручка с дополнительными критериями, на которые руководитель среднего звена и его подчиненные способны влиять. Во-вторых, вы должны проинформировать руководителей среднего звена о направлении развития компании, чтобы у них возникло понимание, зачем крутить это колесо. В-третьих, вам нужно сказать о ключевых приоритетах развития. В последнее время мы часто наблюдаем, как на фоне роста у компаний появляется множество новых задач и система координат усложняется. Важно показать подчиненным приоритеты: это мы делаем в первую очередь, это – во вторую, то – в третью и т. д. В-четвертых, следует донести ценности компании, правила игры, по которым она будет жить в ближайшие три-пять лет. И, наконец, вы должны показать руководителю среднего звена стратегическую «морковку» – то, что он получит, когда реализует поставленные задачи. Это могут быть не только деньги, но также и перспектива карьерного роста, изменения статуса и т. д. Конечно, не следует забывать и о том, что грозит подчиненному, в случае если он не сумеет реализовать цели.

Каналы. Во-первых, это внутрикорпоративные семинары по реализации стратегии компании, где можно донести все, о чем мы говорили выше. У подчиненных должна сложиться целостная картина, куда плывет общий корабль и какова роль каждого подразделения. Во-вторых, это индивидуальные встречи топ-менеджеров с руководителями среднего звена. Здесь идет точечная «нарезка» задач: за что отвечает отдел логистики, за что – отдел маркетинга и т. д. В-третьих, это разработка системы мотивации. В отличие от топ-менеджеров, руководителям среднего звена необходимо доводить показатели не более чем на год вперед – дальше опасно, человек может потерять вовлеченность. В-четвертых, это план стратегических инициатив по годам: что необходимо сделать для реализации стратегии применительно к компании в целом и каждому подразделению в отдельности. В-пятых, это облегченная версия документа стратегии, где оставлены только основные сведения, а все секретные части удалены. В-шестых (данный канал является в большей степени оперативным), это собрание руководителей среднего звена по стратегическим вопросам. Как правило, на первом этапе внедрения стратегии оно проходит раз в месяц. Здесь подводятся итоги, дается подпитка мотивационным установкам, доносится новая информация.

Риски. Выделим три ключевых риска. Первый – нарушение принципа декомпозиции цели для руководителей среднего звена. Мы уже говорили, что стратегические цели на уровне компании должны по мере движения к самому низкому уровню упрощаться и переводиться на язык конкретных подразделений. До руководителя среднего звена нужно довести те показатели, которые он сможет понять и, в свою очередь, декомпозировать уже на рядовой персонал. Второй риск – это смещение фокуса, когда не зафиксирована система приоритетов. В таком случае руководитель среднего звена сам начинает решать, что важно, а что нет, и это может увести его в сторону от основных задач. Не следует забывать, что сотрудники такого уровня всегда находятся между двух огней: с одной стороны, оперативная деятельность, с другой – стратегические мероприятия. Руководитель среднего звена хорошо понимает, что какие-то деньги зарабатываются здесь и сейчас, а какие-то – в конце года. Если четко не расставить акценты, стратегические задачи уйдут на второй план. Наконец, третий риск – отсутствие вовлеченности менеджера среднего звена. Такая ситуация означает, что «морковки» для этого человека не нашлось либо же она оказалась слишком вялой и невзрачной.

Группа 3: рядовые сотрудники компании

Цели. Нужно обозначить место и роль каждого сотрудника в достижении стратегических целей, показать, что произойдет в его системе координат, если задачи будут реализованы (рядовому персоналу лучше «нарезать» квартальные показатели, которые переходят в год, но не дальше), и, наконец, вовлечь в реализацию стратегии на своем уровне.

Особенности. Во-первых, с рядовым сотрудником, как и с менеджером среднего звена, следует говорить, используя понятные ему термины и показатели, и самое главное – фокусировать его внимание на том, на что он сам способен влиять. Во-вторых, его нужно мотивировать по принципу «кнута и пряника». Угроза потери и неполучения бонуса (мы называем это «прессик снизу») может серьезно повлиять на конечный результат. Еще одна особенность информирования на данном уровне – стратегия малых побед. Чтобы рядовой сотрудник начал верить в успех, надо «нарезать» ему задачи небольшими кусочками и как можно чаще праздновать победы («У нас получилось, мы молодцы!»). Это делается для того, чтобы повысить мотивационную составляющую. И, наконец, здесь нелишне будет использовать звучные слоганы. Классический вариант: «Догоним и перегоним Америку!» – согласитесь, достойная цель, чтобы стать смыслом жизни на ближайшее время. Или: «Станем лидерами по продажам на рынке города», или: «Догоним компанию N по объемам производства». В слогане можно сформулировать определенную задачу в рамках стратегии на конкретный период – и все сотрудники поймут, что это главная идея года. Однако помните, что все такие лозунги должны быть подкреплены показателями на всех уровнях и, конечно, действиями.

Каналы. Их много, поскольку рядовым сотрудникам мы доносим большой объем информации, но малыми порциями. Опять же, во-первых, это может быть внутрикорпоративный семинар по реализации стратегии (продолжительностью до двух-четырех часов). Во-вторых – индивидуальные встречи с руководителями среднего звена. В-третьих – система мотивации, как правило, в масштабах квартала. В-четвертых, это собрания по подведению месячных и квартальных итогов. В-пятых – наглядная агитация: плакаты и раздаточный материал, где могут присутствовать ваши слоганы. Также следует задействовать внутрикорпоративный сайт, корпоративную газету и т. п.

Риски. Во-первых, смещение фокуса и размывание приоритетов. Стратегия на уровне рядового сотрудника превращается в оперативную деятельность. Это уже не заоблачный космос, а задачи на день, неделю, месяц. Потому очень важно все время держать фокус. Руководители среднего звена и топ-менеджеры должны постоянно уточнять: «Мы в одной системе координат?», «Ты помнишь, что кросс-продажи и клиентоориентированный подход для нас важнее всего?» Смещение фокуса всегда связано со слабым определением приоритетов. Второй риск – это невозможность для рядового сотрудника влиять на поставленные цели, что связано с неправильной декомпозицией (например, если показатели секретаря привязаны к прибыли). И, наконец, существует риск низкой вовлеченности сотрудников, которая может стать причиной их ухода из компании. Этот момент нужно постоянно отслеживать, хотя большой трагедии в текучести кадров нет: разработка стратегии нередко приводит к серьезной смене персонала на всех уровнях – вдруг выясняется, что кто-то устал, а кому-то просто неинтересно.

Итак, мы рассмотрели три группы сотрудников компании. Здесь идет достаточно серьезный поток информации, постепенно сужающийся от топ-менеджеров по направлению к рядовому персоналу. Теперь давайте поговорим о внешних игроках, которым мы должны рассказывать о наших стратегических планах более избирательно.