Книга Управление человеческими ресурсами. Учебник - Юрий Одегов
Шрифт:
Интервал:
Закладка:
Управление карьерой работников является естественным продолжением и результатом всей деятельности службы управления персоналом. Данный процесс начинается уже на этапе найма, в ходе которого претенденту на вакантную должность должна быть представлена полная и достоверная информация о возможностях и перспективах работы в фирме. Хорошо продуманная и организованная программа подготовки и повышения квалификации кадров обеспечивает реализацию планов по построению карьеры: повышение в должности, перемещения и т. п.
Организация работы по планированию и реализации карьеры работников включает:
– ознакомление работников с имеющимися в фирме возможностями продвижения;
– регулярное информирование и консультирование сотрудников по открывающимся в фирме возможностям обучения и вакантным должностям;
– разработку и реализацию программ, противодействующих кризисам карьеры;
– перемещение работников по трем направлениям:
1) продвижение вверх по ступеням квалификационного и служебного роста;
2) горизонтальное перемещение (ротация);
3) понижение в должности.
Хорошо организованная работа во всех сферах управления человеческими ресурсами, позволяющая организации не только обеспечивать себя квалифицированными работниками, но и строить на этой основе целостную политику подготовки и продвижения работников внутри фирмы, получила название внутрифирменного рынка труда.
Его создание позволяет фирме в определенной мере быть независимой от внешнего рынка труда. Однако формировать такой рынок в полном объеме могут себе позволить только крупные корпорации, имеющие возможности ориентироваться на сохранение и накопление в фирме опыта и квалификации.
Основным условием эффективности внутрифирменного рынка труда является непрерывное обучение и повышение квалификации работников, позволяющее планировать и осуществлять их продвижение в фирме. В учебных центрах, созданных для этого, проводится организационная работа по целому ряду направлений:
– совершенствование горизонтального перемещения кадров, создание целевых рабочих групп для обмена опытом и информацией;
– расширение бригадных форм работы в целях реализации рационализаторских предложений и создания новой продукции;
– пересмотр трудовых функций работников с усилением их ответственности за результаты труда и т. п.
Чтобы эффективно управлять деловой карьерой, необходимо обеспечить составление личных планов. Личные планы могут иметь специ фические особенности. Содержание личного плана руководителя должно, например, включать три основных раздела:
1) оценка жизненной ситуации;
2) постановка личных конечных целей карьеры;
3) частные планы и цели деятельности.
В организациях в рамках системы управления персоналом могут складываться подсистемы управления деловой карьерой и кадровым резервом, к деятельности которых целесообразно привлекать представителей дирекции, отдела (управления) кадров, руководителей функциональных подразделений.
Понятия «карьера» и «служебно-профессиональное продвижение» близки по смыслу, но не идентичны. Термин «служебно-профессиональное продвижение» более привычен для нас, а понятие «карьера» реже используется в российском кадровом менеджменте. Под служебно-профессиональным продвижением принято понимать предлагаемую организацией последовательность различных ступеней (должностей, рабочих мест), которые сотрудник потенциально может пройти. Карьера же отражает фактическую последовательность занимаемых должностей и рабочих мест.
Совпадение намеченного пути служебно-профессионального продвижения и фактической карьеры на практике далеко не всегда достигается.
Рассмотрим систему служебно-профессионального продвижения, сложившуюся в России, на примере линейных руководителей предприятия.
Эта система состоит из пяти основных этапов.
Первый этап – работа со студентами старших курсов базовых учебных заведений и отбор будущих сотрудников из числа наиболее способных студентов, склонных к руководящей работе.
На завершающей стадии этого этапа студентам выдается характеристика-рекомендация для непосредственного направления на работу на данном предприятии.
Второй этап – работа с молодыми специалистами (бывшими студентами-выпускниками), принятыми на предприятие. Молодым специалистам назначается испытательный срок, в течение которого они обязаны пройти подробное знакомство с предприятием. Кроме обучения для молодых специалистов предусматривается обычно стажировка в подразделениях предприятия.
На основе анализа работы молодых специалистов за год, участия их в проводимых мероприятиях, характеристик, выданных руководителями стажировки, подводятся итоги стажировки и делается первый отбор специалистов для зачисления в резерв выдвижения на руководящие должности. Вся информация об участии специалиста в системе служебно-профессионального продвижения фиксируется в его личном деле и заносится в информационную базу данных о кадрах предприятия.
Третий этап – работа с линейными руководителями низшего звена управления. На этом этапе к отобранным линейным руководителям низшего звена управления (мастера, начальники участков) присоединяется также часть работников, окончивших вечерние и заочные отделения вузов, успешно работающих в своих коллективах и прошедших тестирование.
В течение двух или трех лет с данной группой проводится конкретная целенаправленная работа. Они обучаются, как правило, на курсах повышения квалификации и замещают эпизодически отсутствующих руководителей. На завершающей стадии этого этапа проводятся повторный отбор и тестирование.
Успешно прошедшие второй отбор руководители предлагаются для замещения вакантных должностей начальников (или заместителей начальников) более крупных подразделений (цехов, отделов и т. п.). Остальные работники, прошедшие подготовку, продолжают работать на прежних должностях; возможна их горизонтальная ротация.
Четвертый этап – работа с линейными руководителями среднего звена управления. На этом этапе к уже сформировавшейся группе молодых руководителей присоединяются действующие перспективные начальники цехов и их заместители. Работа строится в соответствии с индивидуальными планами. За каждым назначенным на должность руководителя закрепляется наставник-руководитель высшего звена управления для индивидуальной работы с ним.
Ежегодно проводится тестирование руководителей среднего звена управления, которое выявляет их профессиональные навыки, умение управлять коллективом, решать сложные производственные задачи. На основании результатов тестирования каждого конкретного руководителя выносятся предложения о дальнейшем его продвижении по службе.
