Книга Психология переговоров. Как добиться большего - Томас Лис

В переговорах, однако, стороны не располагают полной информацией и должны собирать дополнительные факты по крупицам, но это всего лишь первый шаг. Как только дополнительные сведения будут получены, очень важно понять, что с ними делать.

Стратегические соображения – отличительная черта всех видов нашего социального поведения. Однако воспользоваться информацией, раскрываемой во взаимодействии, оказывается удивительно трудно. Приведем пример из недавнего собственного опыта, который мы получили в процессе выполнения консалтинговой задачи.

Нашим клиентом был крупный ипотечный инвестиционный траст, или ИИТ. Он сделал предложение другому, меньшему по размерам канадскому ИИТ о покупке его активов по цене 15 долларов за акцию. Предложение было сделано в рамках аукциона, в котором участники торгов согласились к определенной дате представить на рассмотрение свои лучшие и окончательные оферты и воздержаться от дальнейшего изменения цены после указанного дня. Совет директоров канадского ИИТ принял предложение нашего клиента, но предстояло еще добиться согласия акционеров.

Вслед за одобрением оферты – но до голосования акционеров – курс ценных бумаг компании стал колебаться в узких пределах 14,90 доллара за акцию. И вдруг за пару недель до голосования конкурирующая с нашим клиентом компания нарушила предварительное соглашение и сделала новое предложение канадскому ИИТ – 18 долларов за акцию. С приближением дня голосования ценные бумаги компании стали торговаться по цене выше отметки в 17 долларов за акцию.

Было очевидно, что из-за увеличения стоимости бумаг акционеры компании не одобрят их продажу по цене 15 долларов, поэтому наш клиент вынужден был смириться с тем, что его заявка на торгах провалится. Проще всего было принять то, что у акционеров канадской ИИТ есть три варианта действий: во-первых, проголосовать в пользу предложения нашего клиента и получить по 15 долларов за акцию; во-вторых, проголосовать против этого предложения и дожидаться более высокой оферты, чем 15 долларов за акцию, которая могла поступить, а могла и не поступить, так как наш клиент подал в суд на компанию – нарушителя предварительного соглашения за «противоправное препятствование исполнению контракта» – ведь она попыталась незаконно воспрепятствовать исполнению действующего контракта нашего клиента; в-третьих, продать акции на рынке.

Если выгода от второго варианта была пока не ясна, то было очевидно, что до тех пор, пока цена на акции будет выше 15 долларов, третий вариант акционеры сочтут более привлекательным, чем первый. Иными словами, пока не станет известно, какая стратегия лучше – продать активы компании или нет, – и пока цена на акции будет превышать предложение нашего клиента в 15 долларов, его оферта будет отвергаться. Предвидя такое развитие событий, наш клиент пригрозил «заморозкой» сделки путем длительного судебного процесса. В результате цены на акции упали примерно до 16,50 доллара. После этого наш клиент поднял свою оферту до 16,50 доллара и по такой цене наконец приобрел канадскую компанию. (Как оказалось впоследствии, он возместил себе дополнительные 1,50 доллара за акцию за счет компании-конкурента по итогам судебного процесса, состоявшегося после приобретения целевой компании.)

В обеих этих ситуациях – и в труэли, и в трехстороннем взаимодействии между нашим клиентом, его конкурентом и целевыми акционерами – действия предпринимались последовательно. Независимо от того, в какой форме проходят переговоры – на словах или в виде неких действий, – ясно одно: недостаточно знать, чего вы хотите, то есть знать свои притязания, альтернативы и отправную цену. Поскольку переговоры представляют собой поединок стратегий, чтобы преуспеть в них, прежде чем наметить собственный курс действий, не менее важно проанализировать вероятное поведение партнеров. Если вы не будете знать, чего хотите, или будете игнорировать систематическое, а потому предсказуемое поведение второго участника переговоров, ваша способность к реализации хорошей сделки разительно ухудшится.

Чтобы вычислить вероятное поведение своих партнеров, вам необходимо взять на вооружение стратегию «смотри вперед и рассуждай в обратном порядке». В таком случае у вас будет больше шансов ясно определить свои цели, а также понять мотивы и притязания конкурентов. Если вы осознаете, какую важную роль в вашем успехе играет подобного рода информация, вы с большей вероятностью погрузитесь в серьезный (и систематический) процесс планирования.

Конечно, человеческое поведение намного сложнее, и предсказать его, полагаясь лишь на принципы рациональности, трудно. Выбор отдельного человека формируется под действием многих психологических факторов, и один из них – это представление о том, что справедливо, а что нет.

Справедливость против рациональности

Рассмотрим следующую ситуацию: двум партнерам представился шанс поделить между собой 100 долларов. Первому, распределяющему, поручают разделить деньги. Второму, решающему, необходимо принять решение, согласиться или нет с предложенным вариантом дележа.

Распределяющий может поделить деньги в разных пропорциях, начиная с того, чтобы оставить себе 99 долларов и отдать партнеру 1 доллар, и до варианта оставить себе 1 доллар, а партнеру отдать 99. Затем его решение передается электронным путем решающему, и он уже должен выбрать один из следующих двух вариантов действия. Первый вариант: решающий может согласиться с предложенным вариантом дележа и деньги будут распределены соответствующим образом между ними двумя. На этом игра окончится и больше не повторится. Второй вариант: решающий говорит «нет», деньги не распределяются, игра оканчивается и больше не повторяется. В обоих случаях ни первый, ни второй никогда не узнают, кто именно был их партнером{43}.

Представьте себе, что вам отвели роль распределяющего. Сколько вы бы оставили себе, а сколько отдали партнеру? Если бы вы проходили обучение в томасовском мире классической экономики, то ответ для вас был бы очевидным: вы отдали бы решающему 1 доллар, а остальную сумму оставили себе. Следуя правилу «смотри вперед и рассуждай в обратном порядке», вы пришли бы к выводу, что у решающего есть простой выбор: получить 1 доллар или не получить ничего. Несомненно, любой разумный решающий выберет 1 доллар, правильно?!

Нет, неправильно! Вообразите себя в роли решающего. Представьте, что на экране вашего компьютера высвечиваются числа: 99 долларов достаются распределяющему, а 1 доллар вам. Какую клавишу вы нажмете – «да» или «нет»?

Если вы похожи на большинство наших слушателей и руководителей корпораций, вы ответили твердым «нет». Оказываясь перед подобным выбором, большинство людей решает отказаться от одного доллара ради простого удовлетворения от мысли, что жадный распределяющий, который хотел заграбастать все остальное, не получит ничего. (На практике решающие, как правило, начинают соглашаться на предложенное распределение только тогда, когда оно достигнет соотношения 70:30. Значительно меньше людей выжидают соотношения 60:40. Большинство считает правильным распределение 50:50.)