Книга Как достичь цели Четыре дисциплины исполнения - Шон Кови

Мы часто слышим, как, составив список опережающих показателей, члены команды говорят: «Нам нужно выполнить все эти пункты». Нет никаких сомнений в том, что все они имеют большое значение, но чем больше вы пытаетесь охватить, тем меньше энергии остается на каждый пункт.

Более того, концентрация всего на нескольких опережающих показателях обеспечивает более мощный рычаг. Как мы часто говорим: «Рычаг должен многое выдержать, чтобы чуть-чуть сдвинуть камень». Другими словами, команда должна как следует поднажать на опережающий показатель, чтобы изменить запаздывающий. Если опережающих показателей слишком много, то сила давления ослабевает.

Шаг 3: протестируйте лучшие идеи

Определившись с несколькими высокоэффективными опережающими показателями, проверьте их на соответствие данным шести критериям:

• Показатель предсказуем?

• Он поддается влиянию?

• Это непрерывный процесс или однократное действие?

• Это игра руководителя или команды?

• Можно ли оценить показатель?

• Стоит ли его оценивать?

Прогнозирует ли показатель достижение КВЦ?

Это первый и наиболее важный тест возможного опережающего показателя. Если идея, пусть даже хорошая, не выдерживает проверки, отказывайтесь от нее и переходите к следующему эффективному варианту из списка, составленного в ходе коллективного обсуждения.

В состоянии ли команда влиять на показатель?

Под влиянием мы подразумеваем наличие у команды хотя бы 80 % контроля над показателем. Как в случае с дисциплиной № 1, этот критерий важен, так как позволяет не зависеть от других команд.

Вот какие возможные опережающие показатели команда Сюзан, занимающаяся организацией мероприятий, могла предложить в качестве альтернативы неконтролируемым запаздывающим показателям:

Помните: идеальный опережающий показатель – это меняющее запаздывающий показатель действие, которое команда может без труда предпринять, не будучи сильно зависимой от другой команды.

Это непрерывный процесс или однократное действие? Идеальный опережающий показатель – это изменение поведения, которое превращается в привычку и обеспечивает длительное улучшение запаздывающего показателя. Хотя однократное действие может принести временное улучшение, оно не влечет за собой изменения поведения и слабо сказывается на культуре команды.

Вот несколько примеров, которые могла бы использовать команда Сюзан и которые иллюстрируют важные различия, доказываемые данной проверкой:

Хотя идеи из серии «Однократное действие» могут повлечь за собой временное изменение – вероятно, даже значительное, – только поведенческие привычки, формируемые командой, обеспечивают стабильное улучшение ситуации.

Это игра руководителя или команды?

Поведение команды влияет на опережающий показатель. Если только руководитель (или один человек) в состоянии изменить опережающий показатель, команда быстро утрачивает интерес к игре.

Например, инициатива по повышению качества требует от руководителя неоднократной ревизии процесса, в результате чего результаты непрерывно улучшаются.

Если же предлагаемым опережающим показателем служат более частые проверки, то он не соответствует требованиям теста, поскольку только руководитель может проводить ревизию. Но если поступает предложение своевременно реагировать на все ее результаты, такая игра становится игрой команды. Действия по изменению результатов проверки вовлекают всех ее членов.

Аналогично, потенциальные показатели, такие как заполнение вакансий, сокращение сверхурочных часов или составление более грамотного графика, во многих организациях обычно выступают примерами игры руководителя. Помните: опережающие показатели связывают команду с КВЦ, но только если ее члены ведут свою игру.

Можно ли оценить показатель?

Как мы уже говорили, данные по опережающим показателям нелегко заполучить, и большинство команд не располагают системами для их отслеживания. Однако без успешного отслеживания опережающих показателей невозможна успешная реализация запаздывающих.

Если КВЦ действительно критически важна, то вам придется изыскать способы оценивать новое поведение.

Стоит ли опережающий показатель того, чтобы его оценивать?

Если от показателя больше хлопот, чем пользы, или если его использование приводит к непредвиденным последствиям, значит, он не прошел проверку.

Например, одна крупная розничная сеть быстрого питания наняла инспекторов для регулярных посещений каждого предприятия, реализующего ее продукцию на льготных условиях, чтобы оценить, как там соблюдаются стандарты компании. Инспекторов практически везде принимали за шпионов. Члены команды чувствовали пренебрежительное к себе отношение. К прямым расходам на оплату целой армии ревизоров руководители компании могли бы смело прибавить плату за растущее недовольство и ухудшение морального состояния сотрудников.

В конечном счете опережающие показатели, сформулированные командой Сюзан, выдержали все проверки. В процессе тестирования она обнаружила, что практически каждое личное посещение клиентом отеля приводило к успешным результатам. В итоге было решено организовывать как можно больше визитов, что обеспечивало максимум заключенных договоров.

Шаг 4: определите опережающие показатели

Чтобы придать опережающим показателям окончательный вид, ответьте на перечисленные ниже вопросы:

Мы отслеживаем командные или индивидуальные достижения?

Выбор между этими двумя вариантами сказывается на ведении счета, внешнем виде табло и, наконец, на том, с кого спрашивают в команде. Отслеживание результатов отдельных исполнителей подразумевает не только наивысшую степень их ответственности, но и игру, в которой тяжелее всего выиграть, потому что она требует от всех одинакового уровня эффективности. И наоборот: отслеживание результатов команды предусматривает различия в работе отдельных сотрудников, позволяя ей при этом добиваться поставленной цели.

Оцениваем ли мы опережающий показатель ежедневно или еженедельно?

Чтобы демонстрировать максимальную отдачу и вовлеченность, члены команды должны видеть как минимум еженедельные изменения опережающих показателей; в противном случае их интерес быстро иссякнет. Ежедневное оценивание обеспечивает высший уровень ответственности, потому что требует одинакового уровня исполнения от всех сотрудников каждый день, в то время как еженедельная оценка оставляет возможность варьировать ежедневный уровень исполнения до тех пор, пока обеспечиваются недельные результаты.

Ниже приведен пример одного и того же опережающего показателя с индивидуальной или командной оценкой, а также ее ежедневное и еженедельное отслеживание.

При принятии решения вы должны учитывать следующие моменты:

Что такое количественный стандарт?