Книга Как убедить, что ты прав - Марио Мусса

Сравните описанную выше историю Рича Мелмона с другой, более успешной и произошедшей в том же технологическом секторе. Эта история — об энергичном руководителе рекламного отдела, убедившем Microsoft изменить стратегию продаж интернет-рекламы. Она покажет вам, насколько важно адаптироваться к каналу аудитории и разбираться в ее культуре и ценностях, если вы хотите найти эффективные методы презентации.

Джоанна Брэдфорд начала работать в Microsoft в 2001 г. в должности руководителя рекламного отдела MSN,[41]имея за плечами 13 лет опыта продаж печатной рекламы в крупном журнальном издательстве. Она была выдающимся продавцом, мастером выстраивать отношения и налаживать связи, а как руководитель, если верить СМИ, "обладала даром разговорить кого угодно и идеальной памятью на имена и лица".

Однако, как отметил глава отдела онлайн-продажи рекламы Microsoft, в компании Джоанна казалась инопланетянкой. Вскоре после вступления в должность она полетела в Калифорнию вместе с генеральным директором компании Стивом Болмером на встречу с крупными корпоративными рекламодателями. В самолете Брэдфорд дала Болмеру почитать свою 26-страничную работу, посвященную интернет-рекламе, — она надеялась убедить его, что Microsoft должна инвестировать больше денег в онлайн-рекламу, чтобы удвоить или даже утроить прибыль от продаж. Но Болмер поймал ее врасплох: он десять минут читал доклад, а оставшуюся часть пути мучил сотрудницу вопросами о цифрах и фактах, на которые она не смогла ответить.

Не везло ей и в разговорах с непосредственным начальником, ветераном Microsoft, который больше интересовался тем, каким образом конкуренты типа AOL обеспечивают услуги электронной почты и обмена мгновенными сообщениями, чем тем, как MSN продает рекламу. На одной из встреч он даже постучал по столу и назвал ее рекламные идеи глупыми. Постоянно натыкаясь на стену непонимания, Брэдфорд стала анализировать свою роль в компании. В какой-то момент она позвонила мужу из отеля в Атланте и поделилась с ним печальным выводом: "Я не очень-то нравлюсь этим людям".

Наконец, устав от попыток продать свои идеи на собственных условиях, Брэдфорд огляделась и отметила, как новые идеи разрабатываются и продвигаются в Microsoft. И она изменила свою стратегию. Используя компьютерные данные, она перевела свой энтузиазм в термины, которые были понятны инженерам компании Microsoft. В ее исследованиях появились данные о том, сколько времени сотрудники рекламного отдела тратят на встречи с клиентами и сколько — на выполнение административных задач. Она начертила диаграммы, показывающие связь между доходами и работой сотрудников отдела. Она показала на конкретных примерах, как финансовые вложения в ее отдел и расширение штата повлияют на увеличение дохода от рекламы. Наконец руководители стали обращать внимание на ее предложения, и Брэдфорд начала пользоваться авторитетом на самых различных совещаниях в компании.

Она также использовала влияние рекламодателей для воздействия на свое начальство. Перед встречей с боссом она попросила представителей General Motors, компании, планировавшей увеличить объем своей интернет-рекламы, посетовать по поводу того, что Microsoft недостаточно инвестирует в онлайн-рекламу. Начальнику было сложно проигнорировать недовольство и предложения платежеспособных клиентов.

Когда Брэдфорд удалось привлечь внимание к своей идее как внутри, так и за пределами компании, она была готова сделать очередной шаг — попросить о предоставлении дополнительных сотрудников и ресурсов. Она сделала это во время корпоративного мероприятия, на котором в предыдущие годы ее никто не слушал. Представив свой проект и обосновав его множеством выкладок и данных, она снова подчеркнула, что отделу продаж нужно расширять штат. На этот раз ответ руководителей был положительным: ее босс согласился нанять еще 150 сотрудников.

Как ей удалось сделать то, что не смог Мелмон? Находясь в среде инженерно-технических работников, она научилась подавать свои рекламные и маркетинговые идеи в таком виде, какой был понятен ее слушателям. И как только она заговорила на их языке, ее идею приняли в компании.

Переводите беседу на личный уровень

Конечно, даже в рамках хорошо знакомой вам корпоративной культуры люди, которым вы продаете свою идею, будут воспринимать предоставленную вами информацию по-своему, порой совершенно неожиданным образом. Поэтому важно заранее собрать максимум информации об особенностях логики, ценностной системе и предпочтениях каждого человека, с которым вы будете общаться в ходе своего поэтапного плана. Директор умудряется употреблять слова "международный" и "работа в команде" в каждом выступлении? Если вы продаете идею ему, не забудьте использовать эти слова.

Получить представление о языке людей просто, если вы выясните, что они говорят и как общаются тогда, когда сами продают идеи. Какие метафоры они используют, чтобы объяснить и обсудить интересные им темы? Они ориентированы на людей и постоянно говорят о проблемах с точки зрения "корпоративной семьи"? Или они ориентированы на факты и цифры и предпочитают представлять данные в виде графиков и диаграмм? Имея дополнительную информацию о своих собеседниках, вы сможете покорить их, так как ваше предложение будет соответствовать их мышлению.

Например, если бы вы собирались продать идею бывшему генеральному директору Intel Энди Гроуву, "поиск каналов" сразу бы привел вас к рациональности — как мы убедились немного выше, вся компания Intel разделяет именно этот подход. Но почитав труды Гроува, можно выявить более конкретные идеи о том, как эффективнее представить ему свои инициативы.

В своем бестселлере "Выживают только параноики"[42]Гроув делится идеей, которую он назвал "точкой стратегического перелома".

В любой области случаются сложные разрушительные перемены, которые, как утверждает Гроув, принципиально меняют правила ведения бизнеса в этой индустрии. Метафора "точка перелома" появилась благодаря графику: это точка, где кривая резко поднимается или опускается из-за изменения одной из переменных.

После ухода из Intel Гроув занимался анализом проблем американской системы здравоохранения. Знаете, как звучал его вердикт? Для исправления системы он предложил совершить "сдвиг влево". Эту метафору он создал благодаря другому графику — иллюстрирующему тенденцию к усложнению продукции и услуг (низ, горизонтальная ось) с течением времени (вертикальная ось). Чем ближе к правому краю графика, тем более сложные продукты и услуги там отображаются. Гроув предположил, что, упростив продукты и услуги (то есть сместив кривую влево и вниз), медицинские работники смогут вернуть систему под контроль и улучшить лечение. Он предпочитал простые медицинские записи в виде доступных текстовых файлов сложным документам, хранящимся в высокотехнологичных базах данных, и считал, что надо строить не загородные дорогие специализированные госпитали с множеством корпусов, а клиники, куда можно было бы приходить без записи и которые находились бы вблизи таких мест, как магазины Wal-Mart.