Книга Построение бизнеса услуг: с «нуля» до доминирования на рынке - Константин Бакшт

Если на начальном этапе собственник не только взваливает на себя управление предприятием и переговоры с Клиентами, но и лично оказывает им услуги – развиваться бизнесу будет весьма непросто. Основным ограничением для оборотов и доходов бизнеса станет ресурс личного времени собственника. Причем этот ресурс должен одновременно расходоваться на несколько совершенно разных видов деятельности. Которые будут постоянно конкурировать между собой. Чем больше потратится времени и сил на оказание услуг имеющимся

Клиентам, тем меньше останется времени и сил на переговоры с новыми. Внезапно возникшие вопросы управленческого характера больно ударят и по переговорам, и по исполнению обязательств. Несложно догадаться, что на стратегическое планирование и развитие бизнеса времени и сил не остается совсем.

Фактически получается, что ключевой исполнитель в таком бизнесе один: сам собственник. Только благодаря его личным усилиям и формируется вся доходная часть Компании. А остальные сотрудники – просто помощники у него на подхвате. Воистину, такой собственник – «и швец, и жнец, и на дуде игрец»!

Существует нескольких ключевых критериев, позволяющих определить, владеет ли собственник бизнесом или всего лишь самостоятельно организованным рабочим местом.

♦ Если объем контрактов, заключаемых без личного участия собственника, не позволяет ежемесячно обеспечивать рентабельность и доходность предприятия – перед нами не бизнес, а самостоятельно организованное рабочее место. В настоящем бизнесе от 70 до 90 % объема продаж (иногда – и до 100 %) формируется за счет сделок, к заключению которых собственник не имеет никакого отношения.

♦ Объем услуг, оказанных Клиентам Компании без какого-либо участия собственника, в денежном выражении должен ежемесячно превышать точку безубыточности бизнеса. Иными словами, Компания без личного участия собственника должна продавать услуг больше, чем требуется для обеспечения рентабельности. А также справляться с оказанием всех этих услуг. Иначе получится, что без личного участия собственника Компания не сможет ежемесячно окупать себя. Просто потому, что участие собственника имеет слишком большое значение для предоставления услуг ключевым Клиентам. И перед нами опять же не бизнес, а самостоятельно организованное рабочее место.

♦ Наконец, собственник не должен быть необходимым элементом ежедневного оперативного управления бизнесом. Кто-то другой (скорее всего, исполнительный директор) должен подписывать по доверенности все документы. И кто-то другой (скорее всего, финансист совместно с исполнительным директором) должен контролировать текущие финансовые операции. Насколько делегировано оперативное управление бизнесом, легко понять по тому, как много и как часто собственник находится в офисе. Если собственник фактически проводит в офисе целые дни, вероятнее всего, перед нами самостоятельно организованное рабочее место. Если же он обычно появляется в офисе не больше чем на несколько часов один-два раза в неделю, возможно, из этой Компании удастся вырастить полноценный бизнес.

...

Вывод. Чтобы Ваша Компания стала настоящим бизнесом, собственник должен полностью или практически полностью делегировать наемным сотрудникам все обязанности, связанные с текущей деятельностью. После этого ему следует сосредоточиться на подборе и расстановке кадров на ключевых позициях, а также на совершенствовании системы бизнеса. И особенно на продумывании и последующем воплощении в жизнь планов развития Компании. Ведь именно этими вопросами и должны на самом деле заниматься собственники бизнеса! Если же им не хватает времени и сил на решение данных вопросов (например, потому, что заела текучка), никто другой эту работу не сделает. А последствия подобного недосмотра будут крайне тяжелыми.

И все же на первом этапе деятельности Компании те или иные ключевые вопросы обычно замкнуты непосредственно на собственника. Либо он проводит основную массу переговоров с Клиентами, после чего оказанием оплаченных услуг занимаются преимущественно наемные сотрудники. Либо сам собственник является специалистом, личное участие которого необходимо для оказания услуг по большинству важнейших контрактов. Но переговорами с Клиентами при этом занимаются наемные сотрудники. И лишь иногда участие собственника одновременно требуется и при исполнении обязательств по ключевым контрактам, и при проведении переговоров с самыми значимыми Клиентами.

Из сказанного следует интересный вывод: раз собственник незаменим для успешного функционирования предприятия, значит, начинать движение от самостоятельно организованного рабочего места к настоящему бизнесу имеет смысл с делегирования права подписи и текущего управления финансами Если основной объем сделок заключается при личном участии собственника или оно требуется для оказания основного объема оплаченных услуг, велик ли риск, что кто-то попробует воспользоваться переданным ему правом подписи, чтобы увести бизнес? Нет. Ведь без личного участия собственника бизнес сразу станет убыточным. А кому такой бизнес нужен? Значит, пока доля личного участия собственника в бизнесе велика, делегировать право подписи и текущее управление финансами можно без особого риска.

Дальше следует прикинуть, как сократить время, которое собственник вынужден проводить в офисе своей Компании. Управление предприятием перестраивается таким образом, чтобы все ключевые вопросы поднимались, решались и контролировались на еженедельных оперативных совещаниях. При небольшом бизнесе достаточно еженедельного совещания продолжительностью один-два часа. При среднем бизнесе может потребоваться еженедельно проводить несколько совещаний с разными отделами или подразделениями Компании. Исходя из своего опыта, могу сказать, что в Компании, насчитывающей 200 сотрудников и ведущей 11 различных направлений бизнеса, оказалось необходимо и достаточно устраивать совещания общей продолжительностью сначала шесть с половиной, а потом четыре часа в неделю. Все они планировались так, чтобы для их проведения хватало трех вечеров – с понедельника по среду. Строго говоря, собственникам для осуществления полного контроля над Компанией нужно было появляться в офисе только на время этих совещаний. Плюс раз в месяц проходила приемка финансового отчета, а также расчет и утверждение сдельных заработных плат. После чего проводилось ежемесячное совещание, посвященное развитию бизнеса. Пожалуй, оно было самым важным из всех.

Допустим, право подписи и текущее управление финансами делегированы. Механизм оперативного управления бизнесом через систему еженедельных и ежемесячных совещаний выстроен и работает. Следующий шаг – резкое сокращение продолжительности физического присутствия собственника в офисе. При этом неизбежно полезут вопросы, которые слишком сильно завязаны на его личный ресурс.

Какие именно? Например, время и силы собственника могут понадобиться для ежедневного решения различных управленческих вопросов. Но разве ежедневное оперативное управление – это уровень профессионального собственника? Профессиональный собственник может появляться в принадлежащих ему Компаниях раз в неделю. Или даже раз в месяц. Или вообще раз в год – на ежегодных собраниях директоров. А для ежедневной управленческой текучки существуют линейные руководители. И руководители среднего звена. Значит, необходимо пересмотреть организационную структуру Компании.