Книга О стратегии, маркетинге и консалтинге. Занимательно – для внимательных! - Игорь Альтшулер

Клиенты нередко пытаются узнать у консультанта – что делать в той или иной ситуации. Или как это сделать – изменить ситуацию. Лично я пытаюсь приучить их к еще одному, не менее важному вопросу – «зачем?».

Вот народ требует резко увеличить ассигнования на образование или медицину. Предположим, правительство пойдет народу навстречу. А где рабочие места для этой массы образованных людей? А кто будет снег убирать или санитарками в больницах работать? Или нам хочется повторить тунисскую историю 2011 года (Тунис, кстати, и по уровню образования, и по развитию Интернета, в Африке лидировал)?

Или, предположим, что мы половину бюджета страны и международные кредиты в придачу, ничего не растаскивая, срочно вложим в развитие здравоохранения. Пройдет некоторое время, и у нас все сильно оздоровятся и средняя продолжительность жизни приблизится чуть ли не к столетней отметке (вставим фитиль японцам). При сохранении существующей системы – это конец.

Пенсионный фонд, в котором и сейчас-то дыра в триллион рублей с лишним, просто лопнет, начнутся массовые невыплаты пенсий, бунты и т. д. Колоссальное количество неработоспособных старых людей просто разгромит все, что осталось от страны.

Так что с точки зрения обычного здравого смысла вроде бы медицину надо развивать, уменьшать смертность и увеличивать продолжительность жизни. А с точки зрения сбалансированной системы надо действовать аккуратно и неторопливо, увязывая все это с экономическими, геополитическими и прочими интересами страны. Попытка решать проблемы за счет иммигрантов (дворников, строителей и т. п.) привела европейские страны к очень серьезным проблемам, да и у нас тут далеко не все гладко.

Как только мы начинаем какую-то подсистему сильно развивать, серьезно в нее инвестировать, мы должны понимать – а как это повлияет на систему в целом? Система сможет обеспечить нормальной работой такое количество образованных людей, сможет прокормить такое количество вылеченных стариков-долгожителей?

При аналитическом подходе, выясняя проблемы нового здания академии, где я преподаю, я должен обойти все аудитории и помещения этого здания и составить подробный отчет о перечне недоделок. При системном подходе я посмотрю на экономику и систему образования и задумаюсь – а нужны ли вообще кому-нибудь люди, которых готовят в этой академии, в этих аудиториях (независимо от того, будут ли устранены строительные недоделки или нет)?

Ведя курс «Основы маркетинга» в рамках MBA-программы Школы ИТ-менеджмента РАНХиГС, я регулярно предлагаю слушателям ответить на ряд вопросов. Один из них – «Как вы понимаете высказывание: “Чем лучше кто-либо работает, тем ему стратегически хуже?”». Из сотен полученных ответов я выбрал полтора десятка наиболее показательных:

1. Чем лучше кто-либо работает, тем больше от него ждут и эффект «чуда» пропадает, так как чудо происходит ежедневно. Планки требований и ожиданий от сотрудника поднимаются все выше и выше, а условия оплаты труда не меняются. Образуется зона пониженного давления и все. Со всех сторон проблемы, вопросы начинают течь в эту зону. Чем лучше работаешь, тем выше ожидания. Чем выше ожидания, тем критичнее последствия от ошибок и тем сложнее и страшнее их допустить.

2. С количественным и качественным увеличением личной производительности растет степень личной ответственности и количество высокорисковых проектов. Это неизбежно приводит к росту числа промахов, цена которых очень высока. У резвой лошади короткий век.

3. В идеале все звенья фирмы должны эффективно взаимодействовать и работать согласованно. И чем более в своем развитии «звено-передовик» отрывается от остальных, тем больший дисбаланс вносит в работу фирмы. В какой-то момент это звено упирается в потолок своих возможностей, который в условиях «единоличного» лидерства значительно ниже того, которого можно было бы достичь при согласованном развитии.

4. На хорошо работающего сотрудника начальство «вешает» все больше и больше. Операционные задачи, которые выполняет человек, не дают ему шанса развиваться дальше, так как у него просто не хватает на это времени и сил. Да и лишаться такого человека руководству не выгодно, поэтому вряд ли он сможет сильно продвинуться по карьерной лестнице. Он «незаменим» на своем месте.

5. Не стоит выполнять план на 150 процентов, следующий план просто увеличат в полтора раза. И нормальной жизни уже никогда не увидишь.

6. Чем лучше кто-либо работает, тем более высокие задачи (иногда в принципе невыполнимые) ему ставят акционеры, и тем труднее ему в каждом следующем периоде показывать улучшения в своей работе.

7. Выпала мне тут «халтурка». Порекомендовали меня одной конторе, поскольку их штатный программист просидел над задачей год, нарисовал много схем и в итоге так ничего и не сделал. Я написал программу за неделю, и еще некоторое время потратил на формирование отчетов. А потом задумался. Штатный программист получил за год никак не меньше 15 тыс. долл. и оставил себе и коллегам прекрасный «задел» на будущее. А я решил проблему за неделю и 2 тыс. долл., – и никаких шансов на продолжение. Ну и кто из нас после этого дурак?

8. Если все безотказно работает и никогда не ломается, зачем вообще нужна ИТ-служба? Вообще – чем лучше работает структурная единица, тем меньше внимания руководства она получает. Мой жизненный опыт показывает, что объем инвестиций в структурную единицу (подразделение, департамент, цех и пр.) обратно пропорционален вниманию руководства компании. Таким образом, чем лучше работает департамент, тем меньше ресурсов на развитие ему выделяется.

9. Такая работа, как правило, не ценится, так как делается исчерпывающим образом, незаметно и в срок, то есть не оставляет никакой возможности для совершения громкого «чуда» или «подвига». К хорошему все быстро привыкают и поэтому, если нет запаса для того, чтобы стать еще лучше, то в глазах руководства можно потерять положительную динамику развития для укрепления своих позиций в долгосрочной перспективе. Кроме того, чем человек лучше работает, тем ближе его потолок. Ведь у каждого из нас есть свой потолок.

10. Это проблема «белой вороны». Большинство работает в коллективах, а коллективы тяготеют к лености, появление такой «вороны» негативно воспринимается коллективом. Да и начальники не любят подчиненных «умнее» себя. И если вовремя не поддержать мотивацию и действия «вороны», то она либо «скиснет» и подровняется с коллективом, либо уйдет. А если речь идет о работе индивидуала, ученого или художника, то завистники замучают. Завышенные требования, сверхзадачи, негативное отношение отстающих – чтобы всего этого избежать, стратегически грамотно до последнего оставаться в тени до тех пор, пока никто и ничто уже не помешает получить результат (набежать на финиш).

11. Крайности пересекаются. Чем выше, быстрее и качественнее, тем ощутимее провал, потом вообще не отмоешься. Нет места для маневра. Чем лучше делаешь, тем больше требуют, на компенсации это не сильно отражается. Не надо показывать все козыри, лучше припрятать парочку карт в рукаве. У полного стакана нет стремления к большему!

12. Это сильно зависит от объекта, применительно к которому применяется высказывание. Мое мнение – важно сохранять такую работоспособность, которая позволит долгосрочно сохранять стратегические преимущества без потерь функционирования и полезности системы.