Книга Структура в кулаке. Создание эффективной организации - Генри Минцберг

В целом, учитывая характер деятельности менеджеров среднего звена – преимущественно ad hoc, но отчасти подчиненной структуре, – набор инструментов взаимодействий можно считать важнейшим проектным параметром срединной линии. По крайней мере, в этой части организации проводится очень много собраний, причем часто это совещания членов специальных групп и постоянных комитетов. Аналогично следует ожидать, что внутри вспомогательных подразделений, выполняющих специализированную, сложную и очень зависимую работу, – как в техноструктуре, так и на верхних уровнях вспомогательного персонала – набор инструментов взаимодействий также окажется главным проектным параметром. Группы специалистов для решения конкретных задач и переменная матричная структура особенно хорошо подходят для проектной деятельности, обычно осуществляемой техноструктурой. Например, отдел научного управления может разделить своих специалистов на однородные группы (аналитики затрат, статистики, экономисты и т. д.), но при необходимости проведения исследований объединять их в проектные команды. Как мы увидим позже, организации, в которых аппаратные группы тесно сотрудничают с организационными единицами срединной линии, инструменты взаимодействий используют настолько интенсивно, что различия между линейными и штабными полномочиями стираются, а три части организации образуют одну бесструктурную массу отношений взаимного согласования.

Как отмечалось в предыдущих главах, в операционном ядре процесс производства координируется в основном с помощью стандартизации, а прямой контроль используется в качестве дополнительного координационного механизма. Но если операционное ядро состоит из профессионалов, чьи рабочие зависимости требуют объединения их в команды, – как в исследовательских центрах или кинокомпаниях, – то ключевым координационным механизмом становится взаимное согласование, а специальные группы и переменные матричные структуры – главными параметрами дизайна.

Но инструменты взаимодействий используются и на стратегическом апексе. Как мы видели, постоянные комитеты обычно формируются из старших менеджеров; специальные группы также иногда объединяют старших менеджеров с менеджерами срединной линии и менеджерами по персоналу; равным образом, учреждаются связующие должностные позиции, позволяющие обеспечить контакт стратегической вершины с другими частями организации (например, вводится должность помощника президента, который отвечает за связи с недавно приобретенным филиалом). Более широкое использование инструментов взаимодействий на апексе вряд ли возможно в силу изменчивого и непрограммируемого характера труда высшего руководства. Даже самые гибкие инструменты взаимодействий являются «слишком» структурированными.

По наблюдениям автора, высшие менеджеры зачастую предпочитают созданию специальных групп и официальному назначению в них сотрудников или созданию постоянного комитета, который будет заседать на регулярной основе, неформальное общение по телефону и импровизированные совещания.

Глава 5

Разбираем децентрализацию

Когда некто берет на себя заботу написать страниц двести-триста об организации, в тексте непременно возникают слова «централизация» и «децентрализация». В то же время данные понятия относятся, пожалуй, к одной из самых туманных тем менеджмента и употребляются авторами научных трудов для обозначения столь разных явлений, что они практически лишились сколько-нибудь полезного смысла.

В настоящей книге проблема централизации и децентрализации обсуждается исключительно в контексте прав на принятие решений в организации. Когда все права по принятию решений сосредоточены в одной точке организации – в конечном итоге, в руках одного человека, – мы можем считать организацию централизованной; если же они принадлежат многим людям, структуру можно назвать децентрализованной.

По логике, тема децентрализации должна рассматриваться при обсуждении дизайна сверхструктуры. Окончание проектирования организационных единиц означает необходимость поиска ответа на вопрос о том, какие решения каждая из них будет принимать. Но очевидно, что вся эта логика – определение целей организации, должностных позиций, специализации, формализации и требований к обучению и индоктринации, а затем – переход к группированию позиций для создания сверхструктуры, распределению прав на принятие решения в ней и, наконец, к наполнению структуры латеральными связями – имеет мало общего с практическим организационным дизайном. Существующие между разными проектными параметрами отношения очевидно носят характер взаимозависимостей (далеких от последовательности). Параметры дизайна образуют единую систему, в которой каждый из них связан со всеми остальными: измените одну из характеристик – и вслед за ней трансформируется система в целом. Децентрализацию мы рассматриваем в последнюю очередь, потому что это самый сложный из проектных параметров, понимание которого требует знания всех остальных.

Зачем децентрализовать структуру?

Что побуждает организацию к централизации или децентрализации структуры? Как и большинство связанных со структурой вопросов, это проблема разделения труда и координации. Централизация – самое сильное средство координации процесса принятия решений в организации. Все решения принимаются одним человеком, одним разумом, а затем приводятся в исполнение с помощью прямого контроля. Для централизации структур есть и другие причины, но, помимо жажды власти, большинство из них сводятся к необходимости координации.

Зачем же тогда организации децентрализоваться? Просто затем, что не все ее решения может объять один центр, разум одного человека. Иногда вся необходимая информация просто не может быть доведена до центра. Возможно, потому во многом она является неопределенной, не строгой. Как торговому представителю компании в Багдаде объяснить находящемуся в Бирмингеме менеджеру характер своих клиентов? Порой информация, переданная в центр, там не осмысливается. В силах ли президент конгломерата «переварить» данные о ситуации с каждой из сотни товарных линий? Даже если ему представлены отчеты о каждой из них, президенту вряд ли достанет времени разобраться с ними. Иногда наличие развитой системы УИС создает иллюзию знания, но и она не обеспечивает необходимые возможности адекватного восприятия информации. Г. Саймон цитирует газетную заметку, в которой описывается довольно распространенная ситуация:

Госдепартамент США, который тонет в потоке 15 млн слов из 278 поступающих ежемесячно со всего мира дипломатических докладов, перешел на компьютерную систему. Не поскупившись, Госдеп закупил компьютеры, скоростные принтеры и другие электронные устройства на $3,5 млн. Чиновники считают, что это снимет проблему «бутылочного горлышка» в данной системе, особенно в периоды кризисов, когда из регионов, в которых возникла напряженность, стекаются тысячи телеграфных сообщений.

Когда этой осенью новая система вступила в силу, компьютеры смогли принимать телеграфные сообщения в электронном виде со скоростью 1200 строчек в минуту (телеграф обеспечивал передачу со скоростью 100 слов в минуту) (Simon, 1968 : 622).

И Г. Саймон заключает: