Книга Синдром альфа-лидера - Кейт Лудман

Оборонительная позиция всегда создает альфа-треугольник. Вот как это обычно происходит в случае со «стратегами». Их резкая манера критиковать коллег и подчиненных заставляет последних играть роль жертвы. «Жертва» может защищаться пассивно (сбивчивые объяснения, робкие оправдания) или активно (контрнаступление, попытка переложить ответственность на других). Естественно, альфа-лидеры реагируют на критику активно, сбиваясь на роль злодея. В ответ на это «стратег» – критик делает одно из двух: 1) мысленно всплескивает руками и замолкает, потому что его все равно не слушают (поведение «героя», пришедшего, чтобы не допустить войны и сохранить мир); или 2) становится еще более агрессивным. В последнем случае он превращается в еще большего «злодея», потому что способствует эскалации конфликта. В обеих ситуациях альфа-треугольник остается целым и невредимым.

Как видно из табл. 5.2, уравновешенные руководители извлекают из критики пользу и меняют свое поведение, а неуравновешенные встречают ее в штыки.

Когда страсть «стратегов» к соперничеству достигает пика, они сознательно отгораживаются от посторонних, «ненужных» идей, мнений и фактов. Диалог и сотрудничество становятся невозможны. Чтобы вырваться из порочного круга, надо, во-первых, этого очень сильно захотеть и затем уже предпринимать следующие меры:

1) не преувеличивать свои заслуги и не перекладывать ответственность на других;

2) отказаться от «боевой стойки» и быть готовыми учиться;

3) честно признавать свои недостатки.

Чем больше очков вы наберете (см. ниже), согласившись с первыми десятью утверждениями, тем менее вы склонны к обороне и тем более готовы к диалогу. И наоборот, чем больше очков вы наберете, согласившись с вопросами из второй десятки, тем более вы агрессивны и замкнуты.

Если, например, к вам относятся первые два утверждения из второй десятки (–1 и –2), вы, скорее всего, привыкли занимать оборонительную позицию и не слишком расположены учиться. Попробуйте оценить поведение коллег и подчиненных и внести соответствующие коррективы в свое поведение. Например, если кто-то из них набирает слишком много «отрицательных» очков, значит, он не умеет воспринимать критику. Поэтому не тратьте понапрасну слов: он вас не услышит. Лучше сделайте паузу и выслушайте его. Если он увидит, что вы искренне пытаетесь понять его точку зрения, он, может быть, перестанет оправдываться и выслушает вас. Кроме того, вы можете проанализировать ваши взаимоотношения с людьми. Допустим, вам нужно сделать замечание подчиненному. Ваша цель – помочь ему, но вас раздражает качество его работы. Поэтому по форме и содержанию ваша критика носит оттенок обвинения (–6). Жертва немедленно занимает оборонительную позицию и/или пускается в объяснения (–1, –2 или –3). Вы начинаете критиковать его более жестко: говорить резкости, вести себя грубо, даже угрожать (–7 или –3). Не желая оправдываться и унижаться, подчиненный замолкает и соглашается (–10), после чего идет жаловаться на вас коллегам (–9). Каков результат неправильного взаимодействия? Ошибочно принимая уступку за согласие, вы думаете, что преподали подчиненному хороший урок и решили проблему, но на самом деле он ровным счетом ничему не научился (так же, впрочем, как и вы).

Попробуйте хотя бы мысленно «подтянуть» свое поведение до одних только «положительных» утверждений. Вот увидите, результат не замедлит сказаться.

Стратегическая педагогика

Поскольку «стратеги» считают себя умнее всех, они любят брать на себя разработку эффективных «линий нападения». Но потом им приходится убеждать остальных в правильности выбранного пути. И если одних возможность лишний раз проявить себя радует, то других – пугает. Наталкиваясь на сопротивление, непонимание или нежелание понять, они оставляют попытки донести свою мысль, а вместо этого переходят на личности, оскорбления или просто замыкаются в себе: «Что поделаешь, если эти люди не понимают самых простых вещей? Я не виноват в том, что они так бездарны». Основная проблема «стратегов» – в неумении донести свои знания.

Вас раздражает, что люди не успевают следить за ходом вашей мысли? Примите как данность, что их мозг просто не так гибок и подвижен, как ваш. Если вы, как лань, легко перескакиваете через несколько звеньев логической цепочки, не стоит забывать, что фауна разнообразна и, например, «медведям» – тугодумам нелегко за вами угнаться. Помогите коллегам! Замедлите шаг, чтобы им было проще. Не впадайте в грех гордыни.

Один из наших клиентов (назовем его Пит), старший вице-президент крупной компании, работающей в сфере высоких технологий, – классический «стратег». Освоив искусство общения с людьми, он позволил своим талантам развернуться в полной мере. «Я вижу изъяны в их рассуждениях, – жаловался он в самом начале нашей работы. – Видя, что они предлагают тупиковый путь, я стараюсь вдолбить им, что они неправы, в надежде, что они увидят свои ошибки. Если они их не замечают, я говорю им, что нужно делать, и всегда оказываюсь прав. Но в результате я только отталкиваю людей. Они считают, что я их унижаю».

Подчиненные боялись лишний раз открыть рот. Совещания проходили впустую, клиенты выражали недовольство. «Он тычет людей носом в их ошибки так, что у них опускаются руки, – писал один из сотрудников Пита. – Он великий умница, но он не умеет работать с людьми». Другой сотрудник заметил: «Пит не уважает тех, кто, по его мнению, «недотягивает до его планки», его хамство доводит людей до нервных срывов, душит творческую инициативу и создает атмосферу недоверия».

Не выставляйте подчиненных дураками. Проявляйте активное дружелюбие и поднимите их до своего уровня.

Если ваши подчиненные не понимают, чего вы от них хотите, это ваша проблема: значит, вы не умеете правильно поставить задачу.

Чтобы люди могли воспринять ваши идеи, старайтесь излагать их ясно и последовательно.

Пит долго учился излагать свои мысли, постоянно переспрашивал, понимают ли его. Спустя год отзывы стали куда более лестными:

Он все еще кипятится, когда ему не удается подвести нас к правильному выводу, но в целом стал гораздо более сдержанным.

Он по-прежнему иногда выходит из себя, но его критика стала более конструктивной.

Рэй Роу, генеральный директор Adecco Group North America, – тоже классический «стратег». Когда разразился скандал с Enron, он занимал пост директора по операциям в Lee Hecht Harrison (мы упоминали о нем в главе 3 в связи с ярко выраженными «командирскими» чертами) – кадровом агентстве Adecco, специализирующемся на подборе руководителей. Через полгода очередная проверка финансовой отчетности обнаружила столько нарушений, что крах агентства казался неизбежным. Роу назначили генеральным директором.