Книга Озарение. Как выйти за границы привычного и увидеть в переменах новые возможности для бизнеса - Джон Дэвид Манн

У него с собой был ноутбук, оснащенный беспроводной связью, и он мог получить доступ к любой информации. Тем не менее, когда мы с ним обратились к компьютеру, чтобы найти интересующие данные, оказалось, что Эд не знает, где можно узнать то, о чем я спросил. Почему же так получилось? Эд объяснил, что его корпорация состоит из почти ста пятидесяти отделений, разбросанных по миру. Каждое отделение состоит из различных департаментов и отделов. Если представить себе все это деление, получится такой калейдоскоп, при взгляде на который тут же начинает кружиться голова. Эд начал мне рассказывать о том, что в работе им постоянно приходится сталкиваться с огромным количеством противоречий и несоответствий. Отделения в регионах практически не имеют налаженных связей и не могут эффективно работать как единое целое.

Вот оно, подумал я. Мы добрались до сердцевины.

Вскоре и самому Эду стало ясно, что, если бы уже имеющиеся служащие получили возможность общаться друг с другом, минуя препоны, связанные с территориальными и национальными отличиями, между отделениями установились бы более прочные и эффективные деловые связи. В таком случае им не только не пришлось бы искать новых работников, но и удалось бы консолидировать и ужать штат.

Как видите, ключевая проблема в том виде, в каком ее представлял себе руководитель, оказалась далеко не самой важной. Несмотря на то что компания Эда достигла невероятных высот в оказании профессиональных услуг клиентам, ее деятельность была неэффективной – из-за плохой организации обмена внутренней информацией и недостаточно проработанной системы связи между сотрудниками компании.

После нашего разговора компания Эда занялась организацией внутренней глобальной компьютерной сети. Результат был таким ошеломительным, что потраченные усилия окупились сполна. Хотя проект на данный момент завершен лишь наполовину, руководство отметило серьезные позитивные сдвиги в производительности труда и эффективности работы персонала.

Сфокусироваться на главном

Постепенно очищая луковицу, вы шаг за шагом подходите к самой сути – и рано или поздно найдете точку, к которой стоит приложить все силы. Когда древнегреческий гениальный мыслитель и инженер Архимед открыл принцип рычага, он, согласно легенде, сказал: «Дайте мне точку опоры, и я переверну мир». Воспользовавшись принципом очистки луковицы, вы найдете ту самую точку опоры, благодаря которой можно перевернуть мир.

Получив в свое время степень бакалавра, я приступил к дальнейшему обучению. Мне хотелось показать учителям, как нужно преподавать предметы. Как правило, основная задача студента, проходящего классический пятилетний курс обучения, состоит в том, чтобы от семестра к семестру поддерживать успеваемость на высоком уровне, но я решил очистить луковицу – и найти оптимальное решение. Когда я обнаружил его, понял, что основная задача заключается не в том, чтобы успешно окончить курс и стать учителем, способным учить преподавателей. Что же важнее всего? Определенно, решил я, это серьезный преподавательский опыт. Исходя из этого, я решил, что буду приобретать этот опыт при каждом удобном случае еще в процессе обучения. Мне не раз говорили, что труднее всего преподавать в средней школе. Я нашел место в школе, в которой, возможно, впервые в истории страны проводился эксперимент по вливанию детей из гетто в основной контингент учащихся. Именно эти дети и должны были стать моими первыми учениками.

Когда я впервые пришел на работу, другие преподаватели как раз рассказывали об ужасных детях, которых им пришлось учить в прошлом году. Мысль о том, что придется с ними снова заниматься, пугала их. Если бы тогда я попросил любого из них закрыть глаза и ответить на вопрос о том, что является основной проблемой, уверен, они бы незамедлительно сказали, что это небольшая группа учащихся, которых они называли «детьми-убийцами». «Почему бы вам не передать их всех мне?» – предложил я. Таким образом, моими первыми учениками оказались дети, которых вся школа считала худшими из худших. Эти ребята не вылезали из неприятностей и получали в основном двойки и единицы. Один из моих коллег, помню, сказал: «Они учиться не в состоянии. Просто не могут, и все».

Первым делом я решил даже не пытаться делать то, что до меня уже делали другие учителя. Не то чтобы они были плохими учителями – один из них даже сумел добиться кое-каких успехов по некоторым предметам. Но толку было мало: кардинального перелома не было и все быстро скатывалось к начальной точке. Однако у меня было преимущество, которым те преподаватели похвастаться не могли: я уже тогда знал, что их главная проблема на самом деле основным препятствием не являлась. Следующий вопрос пришел сам собой: а что, если эти худшие ученики на самом деле не худшие?

Через некоторое время я предложил ребятам пройти индивидуальный тест – в устной форме. Никаких анкет с крестиками, заданий, никаких ручек, карандашей, шпаргалок, подглядывания у соседей и прочего. Я и ученик, один на один. Оказалось, знания у ребят были. Они помнили не только то, что мы проходили; они даже сопровождали объяснения теми же жестами, которыми я пользовался на своих лекциях.

Тупость не была причиной плохих оценок, которые получали эти дети. Наоборот, они были весьма сообразительны. Проблема заключалась в том, что никто толком не научил их ни писать, ни даже читать. Когда их заставляли делать письменные задания, на ребят просто нападал ступор; но когда я предложил им отвечать на вопросы устно, они прекрасно с ними справились.

Я добыл для них магнитофоны и предложил каждому записывать на пленку устный ответ, а потом проигрывать кассету и переписывать в тетрадь то, что они записали. Этот метод сработал. К концу года успеваемость у ребят повысилась.

Переступить через смерть

Из примера с учениками средней школы следует, что принцип «переступи через основное препятствие, вместо того чтобы пытаться сдвинуть его», можно применять в любой области жизни, не только в управлении транснациональными корпорациями. В некоторых случаях, следуя ему, можно спасти жизнь человека.

Однажды мне довелось произносить речь, в которой я коснулся катализаторов, влияющих на создание условий, в которых возникает искра озарения. После окончания лекции в аудитории осталась небольшая группа слушателей. Одна из женщин привлекла мое внимание: было в ней что-то такое, что постоянно побуждало меня обращаться к ней вне очереди.

– Через мою проблему переступить невозможно, – сказала она.

Оказалось, что ей незадолго до нашего разговора поставили диагноз: рак в последней стадии. Опухоль быстро росла; врачи сказали, что жить ей осталось полгода.

– Моя жизнь превратилась в ад, – сказала женщина. – Я не хочу умирать, но знаю, что скоро умру, и не могу не думать об этом. Как можно переступить через такое препятствие?

Подобно Уильяму Джевонсу, женщина, безусловно, наблюдала развитие истинной тенденции. Только речь шла не об истощении запасов угля, а о днях и часах ее жизни.

– Прежде всего, должен выразить вам сочувствие, – начал я. – Конечно, мы все знаем, что рано или поздно умрем. Однако вы знаете, когда это произойдет. Разница именно в этом.