Книга Методы принятия решений - Harvard Business Review
Шрифт:
Интервал:
Закладка:
Вспомните, как часто за последние несколько лет вы оказывали какие-либо услуги друзьям, родственникам, коллегам? Может быть, вы способствовали их знакомству с полезными людьми, устройству чьего-то ребенка в школу или предложили вакансию? Большинство из нас с удовольствием занимается этим – чаще для близких людей и тех, кто имеет с нами что-то общее: национальность, социальное положение, вероисповедание, расу, место работы или учебное заведение. Такая помощь кажется вполне невинной. Что плохого в том, чтобы попросить своего соседа, декана в университете, поговорить с сыном коллеги? Вы же просто помогаете людям, когда рекомендуете бывшую подругу по женскому студенческому клубу на работу или обращаетесь к кузине-банкиру, когда вашему единоверцу по церкви отказывают в выдаче кредита.
Мало кто задумывается о том, что через такие «добрые» поступки он лишает возможности кого-то другого. Но, распределяя ограниченные ресурсы (рабочие места, повышения в должности, кредиты) среди тех, кто им близок или похож на них, власть имущие тем самым дискриминируют остальных. Такой «внутригрупповой фаворитизм» создает привилегии для ограниченного круга лиц. Но, если прямая дискриминация «других», непохожих на вас людей считается безнравственной, помощь близким чаще всего воспринимается как достойный одобрения поступок. Задумайтесь, сколько компаний открыто поощряет такое поведение, предлагая вознаграждение сотрудникам, рекомендующим на вакансии своих знакомых.
Знаете ли вы, что, оказывается, американские банки чаще отказывают в кредитах чернокожим, чем белым, даже если они имеют одинаковую квалификацию? Можно предположить, что банки не любят афроамериканцев. Однако социальный психолог Дэвид Мессик считает более вероятным, что в основе такой дискриминации лежит внутригрупповой фаворитизм. Белый банковский служащий может проявить благосклонность к неквалифицированному белому заемщику, но в случае обращения такого же неквалифицированного чернокожего будет точно следовать банковским правилам. Отказывая ему в кредите, он выказывает не столько ненависть к чернокожих, сколько сочувствие к белым. Это тонкое, но очень важное отличие.
Этическая цена этой диспропорции совершенно очевидна и должна служить достаточным аргументом для преодоления проблемы. Однако такая непреднамеренная предвзятость имеет и еще один дополнительный эффект: она невыгодна экономически. Кредиторы, проявляющие дискриминацию, зачастую несут из-за просроченных ссуд финансовые потери, которых они могли бы избежать, будь их решения более объективными. Кроме того, если их предвзятость выйдет наружу, они рискуют вызвать негативное отношение со стороны общественности или даже подвергнуться судебному преследованию. В иной ситуации компания может понести реальные издержки, наняв на работу кандидата, который не соответствует требованиям и получил место только благодаря сочувствию кадрового работника, подверженного внутригрупповому фаворитизму.
Внутригрупповой фаворитизм весьма устойчив, когда принадлежность к группе создает явные преимущества, как, например, среди белых и других доминирующих социальных групп. (Он может быть слабее или вообще отсутствовать среди тех людей, чья групповая принадлежность дает им мало социальных преимуществ.) Из-за этого при самых различных управленческих коллизиях – от приема на работу, увольнений и продвижений по службе до подписания контрактов об услугах и заключения партнерства – квалифицированные кандидаты, принадлежащие к меньшинствам, подпадают под неявную дискриминацию, иногда просто потому, что представляют меньшинство. Их слишком мало для того, чтобы противостоять склонности большинства к внутригрупповому фаворитизму.
Для успешного человека естественно хорошо относиться к самому себе. Но многочисленные исследования показывают, что большинство людей оценивают себя выше среднего по многим параметрам, от интеллекта до водительских навыков. Бизнесмены – не исключение. Мы склонны преувеличивать наш личный вклад в работу группы, и это обычно ведет к гипертрофированному ощущению собственной значимости. Мы с удовольствием поддаемся этому бессознательному предубеждению и чем больше думаем только о собственных заслугах, тем менее оказываемся способны справедливо оценить работу тех, кто трудится рядом с нами.
Лабораторные исследования выявляют этот самый личный из типов предвзятости. Юджин Карузо, Ник Эпли и Макс Бэйзермен в Гарварде недавно попросили будущих магистров бизнеса в учебных группах оценить, какой вклад каждый из них вносит в работу своей группы. Сумма всех личных вкладов, естественно, должна была составлять 100 %. Однако, когда исследователи сложили все оценки студентов в каждой из групп, у них получилось в среднем 139 %. В еще одном похожем эксперименте Карузо с коллегами продемонстрировали откровенную переоценку личного вклада учеными, участвующими в совместных исследовательских проектах. К сожалению, хоть это и неудивительно, чем больше общая сумма оценок превышает 100 % (иными словами, чем выше каждый оценивает собственный вклад), тем менее участники группы склонны сотрудничать в дальнейшем.
В бизнесе слишком высокая самооценка каждой из сторон также мешает созданию стабильных союзов. Когда один из стратегических партнеров требует признания за собой слишком больших заслуг и скептически относится к вкладу другого, оба они склонны в качестве компенсации «тормозить» собственную работу. Последствия такого отношения для совместного предприятия очевидны.
Очевидно, что бессознательно завышенная самооценка будет ухудшать результативность деятельности и снижать жизнеспособность рабочих групп в компаниях, точно так же как она уменьшает склонность к сотрудничеству ученых. Аналогично она влияет на заинтересованность персонала. Давайте подумаем, как работники воспринимают прибавку к зарплате. Большинство из них мало чем отличаются от детей из Лейк-Уобегона[5], которые всегда считают себя «продвинутой» группой среди сверстников. Многие работники вынужденно принимают прибавки ниже среднего, но стоит им узнать, что коллега получил более крупную компенсацию, – при этом даже искренне веря в его заслуги, – у них естественным образом возникает чувство недовольства. Это недовольство в лучшем случае перейдет в уменьшение заинтересованности и ухудшение результатов деятельности. В худшем же работник может вообще уволиться из компании, которая, по его мнению, не ценит его вклад.
Все знают, что конфликт интересов может привести к намеренно коррумпированному поведению. Но многочисленные психологические эксперименты доказывают, насколько сильно подобные конфликты могут непреднамеренно влиять на принятие решений[6]. Они также позволяют предположить, что в мире бизнеса возникает немало ситуаций, когда в ходе конфликтов честные и порядочные профессионалы бессознательно дают неразумные и непорядочные рекомендации.
